Анализ практики организации на предприятии коллегиальных решений

Министерство образования Российской Федерации

Костромской государственный технологический университет

Кафедра экономики и управления

Контрольная работа

по дисциплине:

Разработка управленческих решений

на тему:

Анализ практики организации на предприятии коллегиальных решений

Кострома, 2012

Введение

Процесс принятия группового решения тесно связан с проблемой лидерства и руководства, потому что принятие решения – одна из важных функций руководителя, а организация группы для принятия такого решения – особенно сложная функция. В современных условиях, когда деятельность групп активизируется во многих звеньях общественного организма, эта проблема приобретает особую актуальность. Не только в социальной психологии, психологии управления, но и в повседневной практике разработаны различные методы принятия групповых решений, и дело науки – выявить в полной мере их возможности, оценить их эффективность и применимость в различных конкретных ситуациях. Более подробное рассмотрение управленческих аспектов процесса принятия группового решения будет способствовать повышению качества групповых решений и сплоченности коллективов, более эффективной деятельности групп.

Одним из видов групповых решений является разработка коллегиальных решений, имеющих свои особенности, достоинства и недостатки. В контрольной работе будет проведен анализ организации на предприятии коллегиальных решений.

1. Теоретическая часть

1. Понятие коллегиального решения

Эффективность управления организацией в современных условиях в значительной степени определяется процессами принятия менеджером управленческих решений. Сложность этой проблемы объясняется разными причинами: многочисленностью и разнообразием реальных управленческих ситуаций, отличием объектов, в отношении которых приходится принимать решения; и наконец, индивидуально-нейрологическими особенностями субъектов управления.

В психологической литературе встречаются различные трактовки термина «принятия решения»: как выбор цели, средств деятельности, а также программы действий данными средствами для достижения поставленной цели; как формирование плана или программы, в соответствии с которой будет происходить последовательность действий; как выбор альтернатив, поиск ответов на ряд вопросов; как формирование последовательности действий для достижения цели на основании определенной исходной информации.

Таким образом, принятие менеджером управленческого решения можно определить как волевой акт формирования последовательности действий, ведущих к достижению целей, который включает в себя: этап подготовки, этап поиска и принятия на основе выбора из альтернатив, этап реализации.

Этап подготовки заключается в выявлении и осознании менеджером управленческой проблемы, четком формулировании задания, которое необходимо выполнить.

Этап поиска и принятия на основе выбора альтернатив – это всестороннее рассмотрение и анализ менеджером возможных альтернатив, путей, способов решения управленческой проблемы, выбор целесообразного в данной конкретной ситуации способа решения проблемы с анализом и аргументацией основных факторов, которые обусловили именно такой выбор.

Этап реализации характеризуется процессом доведения менеджером выбранной альтернативы до исполнителей и окружения, организацией исполнения и контроля за исполнением решения.

Анализируя основные виды управленческих решений в организации, их можно разделить на индивидуальные и коллегиальные.

Выбор того или иного вида решение определяется характером существующей проблемы. Руководитель, как правило, принимает индивидуальные решения при решении простых текущих задач, связанных с обычной ситуацией [3].

Коллегиальное решение — это решение, принятое группой руководителей и специалистов.

Коллегиальное принятие решений – это выбор, который осуществляется группой из нескольких альтернатив в условиях взаимного обмена информацией при решении общей для всех членов группы задач.

Как правило, решения принимаются руководителем организации по согласованию с ведущими топ-менеджерами и специалистами, коллегиально. Так происходит в большинстве компаний. Руководитель делегирует параллельные полномочия или использует прием обязательного согласования, что в распорядительных документах прописывается: как «согласовано». При обязательных согласованиях ответственность за принятие значимых решений частично возлагается на руководителей, принимающих на себя такие полномочия. Параллельные полномочия увеличивают ответственность и права руководителей, а решение становится коллективным. Например, во многих компаниях применяются параллельные полномочия для контроля финансовых расходов, а в случае крупных покупок требуются две или три подписи руководителей.

Коллегиальные решения обычно принимаются на деловых совещаниях и во время работы комиссий ведущими руководителями и специалистами. На таких совещаниях уже существует известный баланс сил, что значительно влияет на результат управления, решение. Так, расстановка сил может быть такова, что приоритет принятия решения может иметь один или два руководителя, хотя формально решение принимается коллегиально. Это недостаток коллегиальных решений. Поэтому руководители обращаются к экспертам, которые могут помочь им в принятии важных решений. Подобные решения принимаются в том случае, если привлекается группа специалистов: внешние аудиторы или сотрудники штабных служб организации. Например, для решения спорного вопроса, руководитель может привлечь юридическую службу, а для разработки стратегического плана воспользоваться услугами группы аналитиков. Может быть сформирована экспертная комиссия с привлечением внешних экспертов в области качества или финансового аудита [2].

Конкретными организационными формами коллегиального принятия управленческих решений могут быть:

– оперативное совещание администрации;

– заседание творческой группы;

– рабочая встреча членов проекта;

– собрание коллектива и др.

Формами коллегиального генерирования новых идей могут стать такие нерегламентированные типы взаимодействия, как:

– коллективные обсуждения;

– «мозговой штурм»;

– деловые игры и др.

К положительным характеристикам коллегиальных форм принятие управленческих решений относятся:

– рост интеллектуального, творческого потенциала участников взаимодействия;

– повышение вероятности раскрытия новых аспектов, ракурсов анализа проблемы и альтернативных способов ее решения;

– обеспечение большей важности принятия решений;

– активизация инициативности работников;

– рост ответственности работников за выполнение решения.

К дополнительным трудностям, которые возникают в процессе использования коллегиальных форм, относятся:

– усложнение организационной работы (поиск подходящего помещения, согласование времени встречи, составление плана совещания и т.п.);

– потребность в дополнительной подготовке руководителя для четкого изложения своей позиции;

– необходимость прогнозирования возможных споров между участниками взаимодействия при обсуждении самых острых вопросов;

– потребность в предварительной подготовке проекта коллегиального решения и продумывании процедуры его обсуждения;

– необходимость подготовки руководителя к деловому общению в условиях конфликтных ситуаций, поскольку вероятность их при коллегиальных способах принятия управленческих решений значительно возрастает [8].

На эффективность работы коллегиальных органов управления влияет ряд факторов:

1. Продолжительность заседания. Не должна превышать одного академического часа. На практике ввиду отсутствия культуры общения, культуры речи и мышления, общей культуры проведения заседания затягиваются. Часто время «крадут» те участники, кто хочет покрасоваться, продемонстрировать свой ум, независимость суждений и т. п.

2. Состав обсуждаемых вопросов. При тщательном отборе состава вопросов, выносимых на коллегиальное обсуждение, можно сократить их количество в два-три раза. На коллегиальное обсуждение должны выноситься вопросы, действительно требующие коллегиального обсуждения.

3. Количество и состав участников. Численность группы должна находиться в пределах 5-10 человек. Участники заседания должны уметь играть следующие психологические роли:

– председатель: терпимость к чужим решениям и мнениям, толерантность; знание участников группы, «общее руководство»;

– ускоритель решений: контролирует содержательный аспект совещания; легко совмещается с председателем;

– генератор идей: способность к нестандартному мышлению, фантазерство;

– оппонент: способность трезво и одновременно непредвзято оценивать предлагаемые решения;

– разведчик: контактность с людьми и умение собирать информацию; связь с внешней средой;

– доводчик: уточняющий человек, дотошный, «зануда»;

– практик-организатор: способный реализовывать принимаемые решения; «технолог» по реализации принятого решения.

– душа группы: способность гармонизировать отношения; препятствовать возникновению конфликтов и напряженности.

4. Подготовка заседания. Раздаточный материал, определение времени проведения совещания (в 9-11, либо в 19-21 ч). С целью экономии продуктивного рабочего времени рекомендуется для совещаний использовать вечерние часы.

5. Процедура проведения. Наличие регламента, своевременное прекращение совещания в случае его безрезультатности. Регламент — это порядок проведения заседания: последовательность, время выступления.

Бывают регламентно структурированные и регламентно неструктурированные заседания. Первые предполагают жесткий регламент. Его несоблюдение делает решение недействительным.

Регламентно неструктурированные заседания также предполагают наличие регламента, но менее жесткого. Его несоблюдение не делает решение недействительным.

Решение заседания состоит из констатирующей части, где излагается суть проблемы или задачи и проводится краткий анализ ситуации, и мероприятий по реализации задачи или решению проблемы с указанием сроков их реализации и ответственных за реализацию. Решение может быть подготовлено заранее в виде проекта, а после обсуждения на заседании проект решения корректируется и принимается в целом.

Принятое решение должно быть закреплено либо в распорядительском документе (приказ, распоряжение), либо в нормативном документе (документ многоразового использования) [5].

2. Коллегиальные органы

При использовании различных типов организационных структур важное значение приобретают коллегиальные формы работы. Это комитеты, целевые рабочие группы, комиссии, советы, коллегии. Разумеется, эти формы не представляют собой какого-либо обособленного типа структуры. Они могут быть постоянными или временными, иметь неодинаковый статус, уровень предоставляемых полномочий и выполнять разные задачи в организации. Коллегиальные органы нередко наделяются полномочиями принимать определенные решения, осуществлять руководство (или передавать полномочия по осуществлению руководства). Известна практика образования таких органов для выполнения совещательных функций, т. е. представления руководителю любого уровня обоснованного мнения по тому или иному вопросу. Рассмотрим подробнее вопросы организации их деятельности и уровня полномочий.

1. Коллегиальный орган информационного характера. На совещаниях этого органа осуществляются контакты между руководителями подразделений. Их общий руководитель информирует участников совещания о сложившейся ситуации, о принятых и намечаемых решениях. В результате могут быть уточнены методы реализации решений. Органы информационного характера бывают необходимы, прежде всего, на высших уровнях управления. Использование их на низших уровнях служит для улучшения взаимопонимания, в частности между специалистами (или работниками функциональных подразделений) и линейными руководителями. Деятельность такого органа призвана привести к усилению связей и улучшению личных взаимоотношений.

2. Коллегиальный совещательный орган. Такой орган (комитет, экспертный совет и т. п.) может иметь задачу изучить какую-либо проблему и представить заключение о ней. Он не заменяет, а дополняет деятельность имеющихся в организации специалистов-экспертов. Следует при этом различать органы, занимающиеся исследованиями, и органы, которые пользуются проведенными исследованиями для составления своего заключения. Совещательный орган может осуществлять деятельность при помощи специалистов или экспертов, когда оказывается возможным объединить их знания по определенной сложной проблеме. Встречаются случаи, когда руководитель организации собирает некоторое число специалистов, работающих в совещательных и штабных службах, для коллегиальной работы. При этом рассматриваемый вопрос отличается сложностью и требует знаний различных специалистов, а орган может выполнять некоторую координирующую роль.

3. Коллегиальный орган, уполномоченный принимать решения. Такого рода орган может быть использован при отсутствии линейного руководителя для выполнения данной функции, а также для оказания помощи линейному руководителю в принятии особо важных решений. Например, существуют комитеты по принятию решений по вопросам общей политики организации. Такой орган возглавляется высшим руководителем организации, а входящие в него руководители важнейших подразделений и эксперты играют весьма активную роль.

4. Коллегиальный орган, осуществляющий контроль. Такое организационное звено выполняет по отношению к руководителям главным образом роль органа, дающего разрешение на принятие решений, соответствующих определенным требованиям. Он же осуществляет контроль за выполнением этих решений. Деятельность коллегиальных органов может охватывать различные направления деятельности организации: 1) решения, относящиеся к общей стратегии и политике; 2) акты управления и административные действия; 3) непосредственную исполнительскую деятельность, реализующую принимаемые решения [4].

3. Стратегии выработки коллегиального решения

Существо принятия решения в группе заключается в переходе от индивидуальных решений, принимаемых каждым ее членом, к коллективным, выражающим точку зрения группы в целом. Можно выделить несколько типов подобного перехода, так называемых стратегий выработки коллегиального решения. В первую очередь это стратегия простого большинства, т. е. принятие решений простым большинством голосов. Достоинствами данной стратегии являются ее простота и очевидность: решение соответствует предпочтениям большинства членов группы. Не столь очевидны недостатки данной стратегии. Мнение меньшинства здесь совершенно не влияет на выбор, хотя известно, что новые идеи часто рождаются как раз у немногих людей. К тому же в стратегии простого большинства отсутствует согласованность предпочтений альтернативы у отдельных лиц. Разные члены группы могут принимать одно и то же решение по совершенно разным мотивам, и выбор, а, следовательно, и уровень риска, будет далек от рационального.

Второй путь выработки коллегиального решения — стратегия суммирования рангов. Суть данной стратегии проиллюстрируем на примере. Предположим, что решение, сопряженное с риском, принимается малой группой, состоящей из трех лиц. Возможны четыре альтернативных решения: а1, а2, аз, а4. Прежде всего, производится ранжировка — выстраивание в порядке предпочтения решений каждым членом группы. Ранги по каждому решению складываются так: по a1 это будет 4+3+1=8, по а2 — 3+2+2=7, по а3 — 1+1+4=6, по а4 — 2-1-4+3=9. Групповое решение соответствует той альтернативе, у которой сумма рангов оказывается наименьшей. В данном примере это решение а3.

Третий путь выработки коллегиального решения — стратегия минимизации отклонений. Суть ее состоит в том, чтобы сделать как можно меньше отклонения между предпочтением группы и индивидуальными решениями ее членов.

Еще одним вариантом стратегии коллегиального решения является стратегия оптимального предвидения. Суть ее состоит в том, что коллегиальное решение позволяет учитывать индивидуальные предпочтения. А именно: предпочтение между любыми парами альтернатив, сделанное на основе группового решения, должно соответствовать действительному предпочтению. Предположим, при разработке нормативных документов группой принято решение о том, в каком случае руководители могут пойти на некоторый риск, а в каком — нет. Стратегия сделанного группового выбора признается наилучшей, если руководители в своих действительных решениях следуют намеченному выбору как можно чаще.

Руководителю следует знать об этих стратегиях и при решении конкретной задачи, учитывая специфику группы, выбирать один из них или комбинировать, чтобы максимально повысить качество принимаемого коллегиального решения [4].

4. Анализ практики организации на предприятии коллегиальных решений

Приведем примеры принятия коллегиальных решений в практике управления организацией

Генеральный директор ЗАО «Бункерная компания» города Архангельска 7 мая 2012 года собрал внеочередное собрание совета правления организации, в состав которого входят сам генеральный директор, главный бухгалтер, исполнительный директор, коммерческий директор данной организации. Причиной было резкое повышение затрат за первый квартал 2008 года, который стал заметен при сравнении затрат с прошлым кварталом. Общее повышение затрат составило 15%. Генеральный директор дал указания главному бухгалтеру подготовить к совещанию сводную ведомость об общих затратах на услуги связи, на покупку и хранение нефтепродуктов и других затратах. Коммерческому директору следовало просмотреть и оценить условия договоров о поставках, а также общемировые цены на топливо.

На совещании, после того, как были выслушаны доклады главного бухгалтера и коммерческого директора, было прослежено общемировое повышение цен на нефтепродукты. Также было отмечено, что подорожали услуги лаборатории, стало заметно увеличение затрат на услуги связи, в том числе сотовой на 15%, причем оказалось, что данное увеличение вызвано не увеличением тарифов, а увеличением времени разговоров по сотовым телефонам работников «Компании». После ознакомления с докладами, генеральный директор попросил высказать свои предложения каждого члена совета правления. Было предложено несколько альтернатив.

1. Покупать топливо по более низким ценам, возможно более низкого качества, чем прежде. Меньше работать через посредников.

2. Купить собственный склад для хранения нефтепродуктов, так как огромные затраты приходятся на аренду чужого склада. Акцент делается на то, что уже через 2 года это приобретение окупиться.

3. Установить лимит для пользователей сотовой связи.

По первой альтернативе выступил коммерческий директор. Данная альтернатива была им отвергнута. Проанализировав рынок нефтепродуктов, он пришел к выводу, что покупка топлива по более низкой цене невозможна. А покупка топлива более низкого качества может привести к жалобам клиентов на качество нефтепродукта и даже, возможно, потере определенного количества клиентуры.

В результате голосования было единогласно отклонена первая альтернатива и поддержаны две следующие альтернативы.

10 мая 2012 года вышло распоряжение Генерального директора об установлении лимитов в месяц для пользователей сотовой связи. Также единогласно было принято поручить коммерческому директору найти для покупки на более выгодных условиях склад. И предоставить найденные предложения на следующем запланированном совещании правления 30 мая 2008 года [6].

В данном случае видно влияние внешних факторов на принятие решений, то есть ограничения для выбора альтернатив. Так как «Компания» не может контролировать общемировое повышение цен на нефтепродукты, то нет возможности понизить затраты на их покупку. Также рассмотрено групповое принятие решений, которое имеет свою специфику. В ЗАО «Бункерная компания» генеральный директор обеспечил эффективную работу группы на собрании. Каждый член совета правления был знаком с проблемой и подготовлен к обсуждению. Генеральный директор обеспечил на совещании свободный обмен информацией. Он полностью использовал способности и опыт членов данной группы. В результате работы группы на собрании были сделаны основные выводы, а главное были приняты конкретные решения, а также был делегирован контроль над выполнением решения конкретным лицам, что немаловажно на ступени реализации решения. В городе Загорье приближается праздник – 500 лет со для основания. Городская дума решила отметить эту круглую дату, провести праздник, а заодно обеспечить пополнение городского бюджета. И вот мы присутствуем на заседании, где обсуждаются детали.

Надо решить, где проводить праздник – на открытом воздухе или в здании городского театра. Финансовый результат праздника зависит от погоды, которая будет в тот день. При хорошей солнечной погоде все Загорье выйдет на улицы, праздничные мероприятия соберут массу участников, и городской бюджет пополнится солидной суммой. А если дождь? Загорцы – патриоты своего города, и праздничные эстрады, качели и карусели не будут пустовать, но их посетителей, празднующих под зонтиками, будет, конечно, много меньше, чем в солнечную погоду.

Второй вариант – празднование в здании. Он явно выигрывает в случае дождя – праздновать под крышей явно лучше, чем под зонтиками. Однако в солнечную погоду многие жители Загорья предпочтут радоваться солнцу, гулять или работать в садах и огородах, но не праздновать в здании.

Итак, каждый из двух вариантов решения имеет плюсы и минусы. Для принятия решения явно не хватает следующей количественной информации:

– насколько вероятна в день праздника солнечная погода и насколько – дождливая;

– каковы финансовые результаты праздника при различных вариантах сочетания погоды и места проведения (а таких сочетаний четыре: солнечно – проведение на открытом воздухе, праздник под дождем, в театре при солнце, в здании при дожде).

На первый вопрос Дума поручает ответить городскому гидрометцентру, на второй – группе из режиссеров праздника, бухгалтеров и представителей торговых фирм. Перед началом следующего заседания думцы Загорья получают запрошенные ими количественные данные, сведенные в таблицу.

Таблица 1

Прибыль города при различных вариантах проведения праздника (тыс. руб.)

Погода	Праздник на открытом воздухе	Праздник в театре
Солнечно (60% )	1000	750
Дождь (40% )	200	500

В Думе началась дискуссия

– Надо получить побольше в самом плохом случае, – сказал осторожный Воробьев. – А хуже всего – при дожде, доходы по сравнению с солнечной погодой уменьшаются при любом нашем решении. При дожде на открытом воздухе заработаем 200 тысяч, а собравшись в театре – 500 тысяч. Значит, надо проводить праздник в театре – и как минимум 500 тысяч нам обеспечены. коллегиальный идея управленческий решение

– Нельзя быть таким пессимистом, – заявил горячий Лебедев. – Чаще всего в нашем городе солнечно, дожди – лишь исключение. Надо быть оптимистами – исходить из того, что все пойдет, как мы хотим, будет солнечно, мы проведем праздник на открытом воздухе и получим миллион в бюджет Загорья.

– На мой взгляд, и пессимист Воробьев, и оптимист Лебедев обсуждают крайние случае – самую худшую ситуацию и самую лучшую. А надо подходит со всех сторон, учесть обе возможности, – начал выступление обстоятельный Чибисов, профессор-математик местного университета, специалист по теории вероятностей. – Рассмотрим сначала первый вариант – праздник на открытом воздухе. Мы получим 1000 тыс. в 60% случаев (когда будет солнце) и 200 тыс. в 40% случаев (при дожде), значит, в среднем 1000 х 0,6 + 200 х 0,4 = 600 + 80 = 680 тысяч. А для второго варианта аналогичный расчет дает 750 х 0,6 + 500 х 0,4 = 450 + 200 = 650 тыс. Значит, надо проводить праздник на открытом воздухе.

– Коллега Чибисов рассуждает так, как будто мы будем отмечать 500 лет Загорья каждый год, да и все данные в таблице лет сто не изменятся, – вступил в дискуссию экономист Куликов. – Но нам предстоит провести только один праздник, и сделать это надо так, чтобы потом не жалеть об упущенных возможностях. Если мы решим проводить торжества на открытом воздухе, а пойдет дождь, то получим 200 тыс. вместо 500 тыс. при решении, соответствующе погоде, т.е. упущенная выгода составляет 500 – 200 = 300 тыс. При праздновании в театре в случае солнечной погоды упущенная выгода составит 1000 – 750 = 250 тыс., т.е. будет меньше. Значит, надо отмечать 500 лет Загорья в театре.

– Подведем итоги, – взял слова председательствующий Медведев. – Выступили четверо, каждый привел убедительные доводы в пользу того или иного решения. При этом за проведение торжества в театре выступили Воробьев и Куликов, а за проведение мероприятия на открытом воздухе – Лебедев и Чибисов. Будем голосовать.

Результаты голосования – 15 думцев за торжество за открытом воздухе, 8 (в основном представители старшего поколения) – за проведение его в театре. Решение принято – 500 лет Загорья будут отмечаться на открытом воздухе [6].

В разобранном примере используется метод экспертной оценки. Методы экспертных оценок – это методы организации работы со специалистами-экспертами и обработки мнений экспертов, выраженных в количественной и/или качественной форме с целью подготовки информации для принятия решений. Для проведения работы по методу экспертных оценок создают рабочую группу, которая и организует по поручению руководителя, ответственного за принятие решения, деятельность экспертов, объединенных (формально или по существу) в экспертную комиссию. Решение в данном случае является коллегиальным.

Существует масса методов получения экспертных оценок. В одних с каждым экспертом работают отдельно, он даже не знает, кто еще является экспертом, а потому высказывает свое мнение независимо от авторитетов. В других экспертов собирают вместе для подготовки материалов для руководителя, при этом эксперты обсуждают проблему друг с другом, учатся друг у друга, и неверные мнения отбрасываются. В одних методах число экспертов фиксировано и таково, чтобы статистические методы проверки согласованности мнений и затем их усреднения позволяли принимать обоснованные решения. В других – число экспертов растет в процессе проведения экспертизы.

«Ответственность за неудачу»

Экономическое положение и финансовые показатели крупной производственно-торговой фирмы за последние несколько месяцев ощутимо ухудшились. А по некоторым товарным позициям наметилась устойчивая тенденция к сокращению оборота. На совещании у руководства директор по маркетингу предложил поправить положение с помощью масштабной и действенной рекламной кампании и поручить начальнику отдела рекламы подготовить соответствующий проект.

Начальник отдела рекламы приступил к разработке возможных вариантов рекламной кампании и вскоре направил их директору по маркетингу, которому был подчинен. Через несколько дней он получил утвержденный вариант и в соответствии с ним отдел разработал детальный проект рекламной кампании, который был для сведения направлен директору по маркетингу. Прошла неделя, но реакции не последовало. Тогда начальник отдела рекламы обратился к секретарю директора по маркетингу с просьбой узнать, рассмотрел ли шеф их проект, и на следующий день получил окончательный проект рекламной кампании, подписанный директором по маркетингу.

Начальник отдела рекламы безотлагательно начал реализацию предусмотренных проектом рекламных мероприятий, однако к намеченному сроку ожидаемого результата получено не было. Более того, скоро выяснилось, что рекламная кампания в целом оказалась крайне неудачной. Когда это стало для всех очевидно, директор по маркетингу вызвал начальника рекламного отдела и стал упрекать его в том, что предложенный им проект был недостаточно продуман и принес лишь дополнительные расходы.

Однако начальник отдела рекламы решительно защищался от этой, по его мнению, необоснованной критики. Он заявил: «Я не понимаю ваших упреков. Вы сами дали “зеленой свет” для реализации наших предложений. Все мои проекты были своевременно представлены, на них есть ваши визы. Хорошо, что я сохранил все документы и теперь нельзя свалить на меня и мой отдел всю вину за нашу общую неудачу!» [7]

Таким образом, не смотря на то, что решение предлагает и реализует подчиненный, ответственность за него несет руководитель.

2. Практическая часть

Презентация

Слайд 1
Слайд 2
Слайд 3
Слайд 4
Слайд 5
Слайд 6
Слайд 7
Слайд 8
Слайд 9
Слайд 10
Слайд 11
Слайд 12
Слайд 13
Слайд 14
Слайд 15

Разработка управленческого решения

Проблема улучшения качества обслуживания клиентов страховой компании ОАО «Альфастрахование»

Этап 1. Постановка проблемы

Внутренняя структура проблемы:

Предмет проблемы – качество обслуживания клиентов.

Объект проблемы – Костромской филиал ОАО «Альфастрахование».

Субъект проблемы – эксперты Костромского филиала ОАО «Альфастрахование».

Связи проблемы – имидж компании, прибыль компании.

Цель решения проблемы – улучшение качества обслуживания клиентов страховой компании, привлечение новых клиентов, получение прибыли.

Диагноз проблемы

Не во всех страховых компаниях понимают, что обслуживание клиентов — это, по сути, продажи. Потому, что хорошее обслуживание заставит клиента приходить чаще и покупать больше. Одна из главных проблем заключается в том, что менеджеры не желают рассматривать обслуживание клиентов как маркетинговую стратегию. Многие склонны считать его чем-то вроде послепродажного обслуживания, относящегося к совершенной сделке, а не к будущим продажам.

Исследования показывают, что для многих компаний повышение качества сервиса становится более эффективным инструментом увеличения объема продаж и прибыли, чем маркетинг, продвижение или реклама.

В последние годы страхователи начали подходить к выбору страховой компании намного осмотрительнее. Если раньше приобретение полиса было шагом, к которому обязывало законодательство либо договоры кредитования, то сейчас клиенты, осознавая важность страхования, хотят получить максимум информации о приобретаемой услуге. Они не просто покупают полис, они ожидают поддержки в случае непростой ситуации. Клиенты ценят личный подход и внимание.

Критерием качества обслуживания страхователей принято считать отсутствие жалоб с их стороны.

Особенности проблемы

В настоящее время решение проблемы осложнено высоким спросом на страховые услуги. В результате этого при большом потоке клиентов образуются очереди, не хватает времени, чтобы качественно их обслуживать.

Наиболее предпочтительной является ситуация, когда представитель страховой компании может спокойно общаться с каждым клиентом без состояния спешки, очереди и т.п.

В данной проблеме затронуты интересы страхователей (хотят, чтобы их обслуживали на высоком уровне), страховщиков, компании в целом (плохая работа одного филиала наносит ущерб имиджу всей компании)

Как можно решить проблему?

Одной из возможных стратегий решения проблемы является разработка комплекса мер, направленных на координацию взаимодействия между страховщиками и страхователями, улучшение сервиса.

Идеальным результатом является отсутствие жалоб со стороны клиентов.

Действия

Ожидаемыми результатами являются:

– повышение удовлетворенности клиентов обслуживанием в страховой компании;

– рост числа клиентов;

– рост объемов продаж;

– рост числа постоянных клиентов.

Конкретные меры:

– введение системы записи на прием по времени;

– консультации по телефону;

– реклама страхования через Интернет;

– расширение филиала путем набора дополнительных сотрудников.

Прогнозируемые последствия:

– улучшение сервиса;

– отсутствие жалоб со стороны клиентов;

– рост объемов продаж;

– рост прибыли.

Структура проблемного поля

Наименование уровня	Характеристика уровня
1. Внутренняя структура проблемы (Что?)	Жалобы со стороны клиентов на качество обслуживания
2. Требуемые средства (ресурсы) (Для чего?)	Введение система записи на обслуживание по телефону > отсутствие очереди на обслуживание > более качественное консультирование > улучшение качества обслуживания > отсутствие жалоб со стороны клиента > повышение имиджа фирмы > рост продаж > рост прибыли
3. Действия по разрешению проблемы (Как?)	Комплекс мероприятий по улучшению качества обслуживания в страховой компании
4. Сроки решения проблемы	Решить проблему предполагается в течение шести месяцев с момента ее обнаружения
5. Ответственные лица	Руководитель филиала

Этап 2. Постановка целей решения. Дерево целей

Этап 3. Анализ факторов, влияющих на принятие решений

К числу факторов, оказывающих влияние на выбор управленческого решения, можно отнести следующие:

1. Экономический фактор. Реализация любого управленческого решения требует материальных затрат на обучение персонала, на дополнительные услуги, на наем дополнительных страховых агентов и т.д. Так как компания достаточно крупная, недостатка в средствах она не испытывает.

2. Персонал. Персонал играет самую важную роль при принятии данного управленческого решения. От действий персонала зависит качество обслуживания. От их желания работать, учиться и развиваться зависит дальнейшее совершенствование качества обслуживания клиентов.

3. Потребители. Необходим постоянный контроль качества обслуживания, который заключается в проведении опросов, анкетировании.

4. Законодательство. Законодательство играет важную роль, так как при введении очередного обязательного вида страхования, спрос на страховые услуги значительно возрастает. И чтобы клиент выбрав именно компанию «Альфастрахование» необходимо уже сейчас повышать имидж компании путем улучшения качества обслуживания клиентов.

5. Быстрота появления результата. Результат может появиться достаточно быстро, так большинство видов страхования рассчитаны на 1 год и требуют дальнейшей пролонгации. Если клиент доволен обслуживание, то он снова придет в данную страховую компанию.

Этап 4. Разработка и оценка альтернатив

А1. Организация записи на консультацию по телефону на определенную дату и время

А2. Наем дополнительных страховых агентов

А3. Введение ставки аварийного комиссара

А4. Мотивация персонала

А5. Дополнительные услуги (бесплатные юридические консультации, такси на случай аварии)

Альтернатива	Результат (стоимость, тыс. руб.)	Вероятность
	+	–	+	–
А1	+60	-15	0,6	0,4
А2	+40	-20	0,6	0,4
А3	+50	-25	0,6	0,4
А4	+65	-15	0,6	0,4
А5	+30	-10	0,6	0,4

Среднее ожидаемое значение = ?Хi*pi,

Где рi – вероятность i – ого результата.

СОЗ А1 = -6+36= 30 тыс. руб.

СОЗ А2 = -8+24 = 16 тыс. руб.

СОЗ А3 = -10+30 = 20 тыс. руб.

СОЗ А4 = -6+39 = 33 тыс. руб.

СОЗ А5 = -4+18 = 14 тыс. руб.> А4 – доминирующая альтернатива

Этап 5. Выбор решения и его реализация

Наиболее оптимальным решением будет работа с мотивацией персонала.

Организационная лояльность, т.е. положительное отношение человека к организации, в которой он работает, является основой построения любой системы мотивации. Бесполезно выброшенными можно считать деньги, которые вкладываются в мотивацию сотрудников, ненавидящих свое предприятие, которые в любое время готовы покинуть его.

Лояльность формируется как минимум при трёх условиях: удовлетворенности содержанием и условиями работы, справедливости отношений с организацией и доверии к руководству и организации в целом. Доверие в свою очередь основывается на результативности руководителя, заботе о подчиненных, его порядочности и моральности.

Для расчета оплаты труда необходимо установить целевые показатели деятельности для каждого структурного подразделения (филиала). Необходимо установить непосредственную зависимость оплаты труда и иных льгот сотрудников от достижения ими конкретных результатов

Также необходима социальная и корпоративная мотивация. Эти блоки мотивации ничуть не менее важные. В рамках социальной мотивации необходимо предоставить ежегодные прививки от различных болезней, накопительное страхование жизни и страхование от несчастных случаев, 50-процентные скидки при страховании имущества, долгосрочные кредиты по специально разработанным схемам. Кроме того, можно ввести особую систему оплаты больничных листов: несколько недель в течение года оплачивать полностью, а не так, как предусмотрено законом.

Это поможет позиционировать компанию как “лучшего работодателя”, что в свою очередь приведет к усилению у работников преданности компании, повышению мотивации для улучшения качества обслуживания клиентов и тем самым роста имиджа фирмы.

Далее необходимо организовать процесс записи на консультацию по телефону на определенную дату и время. Для того необходимо либо взять ещё одного сотрудника, либо, другие работники должны разделить новую обязанность между собой в порядке очереди.

Также для повышения качества обслуживание возможно введение ставки аварийного комиссара. Наем дополнительных страховых агентов позволит разгрузить других работников страховой компании, но в то же время, будут отвлекаться значительные средства на создание дополнительных рабочих мест, заработную плату, которую мог получить основной состав. Введение дополнительных услуг также будет способствовать улучшению качества обслуживания, но в то же время будет отвлекать денежные средства.

Контроль за реализацией решения будет возложен на руководителя Костромского филиала ОАО «Альфастрахование».

Заключение

Коллегиальное принятие решений – это выбор, который осуществляется группой из нескольких альтернатив в условиях взаимного обмена информацией при решении общей для всех членов группы задач.

Как правило, решения принимаются руководителем организации по согласованию с ведущими топ-менеджерами и специалистами, коллегиально. Так происходит в большинстве компаний. Руководитель делегирует параллельные полномочия или использует прием обязательного согласования, что в распорядительных документах прописывается: как «согласовано». При обязательных согласованиях ответственность за принятие значимых решений частично возлагается на руководителей, принимающих на себя такие полномочия. Параллельные полномочия увеличивают ответственность и права руководителей, а решение становится коллективным.

Анализ практики принятия в организациях коллегиальных решений показал, что при принятии сложных, многоаспектных решений роль оценочных суждений специалистов, профессионально владеющих проблемами, по которым принимается решение, значительно возрастает.

Таким образом, к успеху приводит оптимальное сочетание опыта и знаний высококвалифицированных специалистов-экспертов и искусства руководителя правильно понять и оценить ситуацию и принять подчас единственно верное решение.

Список использованных источников

1. Карпов А.В. Психология менеджмента: учеб. Пособие. – М.: Гардарики, 2009. – 584 с.

2. Колпаков В.М. Теория и практика принятия управленческих решений: Учеб. пособие. — 2_е изд., перераб. и доп. — К.: МАУП, 2004. –504 с.

3. Лапыгин Ю.Н. Управленческие решения: учеб. Пособие / Ю.Н. Лапыгин, Д.Ю. Лапыгин. – М.: Эксмо, 2009. – 448 с.

4. Назаренко А. Практика управления совещаниями коллегиальных органов посредством СЭД // Современные технологии делопроизводства и документооборота, 06.2012 г.

5. Никуленко Т.Г. Психология менеджмента. Ростов н/Д.: Феникс, 2007

6. Орлов А.И. Теория принятия решений. Учебное пособие / А.И.Орлов.- М.: Издательство «Экзамен», 2009. – 656 с.

7. Практикум по дисциплине «Управленческие решения» для студен-тов дневной и вечерней форм обучения по специальности «Менеджмент организации» / Л.А. Трофимова, В.И. Пилипенко. – СПб. : Изд-во СПбГУЭФ, 2011. – 93 с.

8. Фирсова И.А. Управленческие решения: учебник для бакалавров / И.А. Фирсова, О.В. Данилова, С.В. Карпова; под общ. Ред. И.А. Фирсовой. – М.: Издательство Юрайт, 2012. – 399 с.