Содержание
- Введение
- 1. Научный подход к управлению кадровым потенциалом
- 2. Численность персонала и его структура
- 3. Должности и основные группы работ на предприятии
- 4. Организация труда персонала
- Заключение
- Список литературы
кадры управление численность должность
Введение
Формирование рыночных отношений в нашей стране выдвинуло ряд новых задач, решение которых невозможно на основе старых представлений, подходов и методов управления экономическими процессами. Особую остроту здесь приобретают проблемы управления кадрами, формирования трудовых коллективов, обладающих необходимыми ресурсами для решения сложных задач современного производства.
Зарубежный и отечественный опыт работы многих организаций, свидетельствует о том, что успешность их деятельности, выживаемость и конкурентоспособность, зависят не только от размеров материальных и финансовых ресурсов, имеющихся в их распоряжении, а также от кадрового потенциала этих организаций.
Чем выше уровень развития кадрового потенциала, с точки зрения совокупности его профессиональных знаний, навыков, способностей и мотивов к труду, тем эффективнее работает организация.
Актуальность темы исследования определяется её особой значимостью для предприятий машиностроительного комплекса, так как именно здесь проблема кадров является определяющей. Кроме того, назрела необходимость глубокого изучения новых направлений в формировании кадрового потенциала предприятий, разработки стратегии их развития.
Цель работы – рассмотреть процесс управления кадровым потенциалом.
1. Научный подход к управлению кадровым потенциалом
Эффективное и целенаправленное использование кадрового потенциала, управление им с целью повышения конкурентоспособности предприятия невозможно без осуществления целенаправленной кадровой политики.
Кадры являются основным ресурсом фирмы и определяются совокупностью физических, умственных и духовных способностей и возможностей работников.
Кадровый потенциал описывается следующими характеристиками:
– уровнем и содержанием профессиональных знаний, умений, навыков;
– демографическими особенностями;
– психо-мотивационным механизмом профессиональной деятельности;
– специфическими характеристиками, связанными с конкретными особенностями требований фирмы-работодателя.
Перечисленные характеристики формируют такую важную характеристику кадров, как их конкурентоспособность.
Конкурентоспособность работников — это комплексная характеристика развития используемых в процессе трудовой деятельности способностей человека и его квалификации, делающих его предпочтительнее в сравнении с другими. Конкурентоспособность работника определяется по результатам маркетинговых и социологических исследований и служит показателем качественной оценки человеческого капитала. Лукичева Л.И. Управление персоналом М.: Омега-Л, 2009. 264 с.
Конкурентоспособность работника показывает, в какой мере его возрастные, профессиональные, квалификационные, физиологические, социально-бытовые характеристики соответствуют условиям конкретного предприятия, и отражает конъюнктуру спроса и предложения на рабочую силу определенного качества. От уровня конкурентоспособности зависит специфика трудового поведения, степень реализации и развития личного трудового потенциала. Уровень конкурентоспособности работника — это показатель устойчивости его положения на предприятии. С позиции предприятия информация об уровне конкурентоспособности работника необходима для оценки перспективы успешной и устойчивой деятельности, определения уровня и направленности инвестирования в кадровые ресурсы, привлечения, отбора, распределения и перераспределения работников.
Научный подход к развитию кадрового потенциала предполагает:
– глубокое качественное исследование кадровой ситуации на предприятии;
– разработку механизма кадрового движения с учетом целей и задач, стоящих перед организацией;
– разработку содержательно новой структуры переподготовки и повышения квалификации кадров с учетом современных требований.
2. Численность персонала и его структура
Списочная численность персонала – численность постоянных, сезонных, временных и других работников, состоящих в списках организации. В списочную численность включаются фактически работающие и отсутствующие на работе по разным причинам, но не расторгнувшие с организацией трудовых отношений.
Сейчас к управлению численностью персонала компании и его нормированию предъявляются новые требования:
– фактическая и нормативная численность работников должны отражать целый комплекс внешних по отношению к компании факторов (в частности, изменение спроса и предложения продукции, услуг; уровень конкуренции на рынке конкретного товара, финансовое состояние);
– численность персонала (в том числе нормативная) становится обязательным элементом прогноза развития компании;
– усиливается роль и значение нормирования численности персонала как фактора оптимизации затрат и выявления неэффективных рабочих мест;
– управление численностью персонала и нормирование обязаны отражать дифференциацию рабочих мест компании в зависимости от их значимости для процесса производства;
– существует необходимость учёта технологических ограничений при снижении численности работников;
– нормирование численности должно способствовать постоянному улучшению качества трудовой жизни персонала. Рыжкина В. Истина где-то там, или аутсорсинг развития персонала // Управление персоналом. 2009. № 15. С. 16-17.
Важнейшими внешними факторами, оказывающими влияние на изменение численности персонала компании, являются спрос и предложение продукции (услуг), а также спрос и предложение рабочей силы в конкретном регионе.
Существуют различные методы определения численности персонала компании, основанные на:
– использовании данных о времени трудового процесса;
– расчёте по нормам обслуживания;
– расчёте по рабочим местам и нормативам численности;
– статистическом анализе;
– экспертных оценках.
Перечисленные методы достаточно подробно описаны в литературе. Традиционные методы не в полной мере отражают объём выполняемых работ, изменение финансового положения компании и ряд других факторов. При расчёте численности работников, непосредственно участвующих в производстве, не учитывается, в частности, спрос на выпускаемую продукцию (услуги), затраты на содержание работников.
Структура персонала предприятия – соотношение численности работников различных категорий на предприятии: возрастной состав, основной, вспомогательный персонал и т.д.
Анализ структуры персонала позволяет делать выводы о влиянии той или иной категории на суммарную производительность труда и результаты работы компании. Так, выделяют анализ возрастной структуры, особенно он необходим в тех случаях, когда предприятие расширяется, увеличивает объем производства и для того, чтобы не прибегать к массовым увольнениям руководство нацеливается на прием работающих молодого или среднего возраста. Иногда даже существуют возрастные цензы, которые во многом зависят, в том числе и от профиля или спецификации работы данного предприятия.
Существуют определенные виды выпускаемой продукции, для которых требуется и определенный возрастной состав работающих.
Далее анализ структуры персонала можно проводить по рабочему стажу. Этот анализ структуры персонала с точки зрения длительности рабочего стажа не следует путать с возрастным анализом, поскольку не всегда возраст работника соответствует его стажу и очень часто наблюдается неравновесие в возрастной структуре и в структуре рабочего стажа, что имеет неблагоприятные последствия на предприятии. Новые работники из-за отсутствия преемственности в производственном процессе не сразу овладевают работой на данном оборудовании. Оплата работников со стажем оказывает значительное влияние на общую сумму заработной платы предприятия (если учитывать индекс и коэффициент оплаты за длительный стаж), в то же время новый персонал позволяет экономить заработную плату.
Работники с продолжительным стажем составляют, как правило, сильную и стабильную структуру предприятия. С точки зрения перспектив развития иногда является более экономичным наем молодежи, которую можно быстрее обучить необходимым навыкам, чем переучивать прежний персонал, поэтому наличие опытного персонала может отражать как успех, так и неудачу выбранной политики данного предприятия, поэтому очевидно, что структура персонала должна быть уравновешена и учитывать специфику работы малого предприятия. Это равновесие легко определить, если имеются данные о социальном составе. Травин В. В. Менеджмент персонала предприятия. М.: Дело, 2009. 272 с.
На некоторых предприятиях проводится анализ структуры персонала предприятия по полу. Исторически сложилось так, что многие виды профессий и профессиональных образований были, по сути, для женщин закрыты. Причины, связанные с социальной стратегией некоторых предприятий в одних случаях наем женщин практически не осуществляются по ряду причин, а в некоторых случаях наоборот, осуществляется систематический прием на работу женщин, с тем, чтобы удерживать более низкий уровень з/п. Кроме того, предприятия некоторых отраслей в силу специфики своего производства считаются «мужскими» или «женскими». На Западе существует целый ряд законов, которые защищают права женщин от дискриминации.
Иногда проводится анализ структуры персонала предприятия по национальному составу. В основном тенденция по набору рабочей силы по национальному признаку распространяется на рабочие профессии, чаще всего не требующие высокой квалификации. Как правило, эти люди значительно ниже оплачиваются, чем коренное население. В отдельных странах это явление носит массовый характер; особенно в период кризиса или в результате разрушений, которые могут быть под влиянием природных сил (война, землетрясение, стихийные бедствия). Характерным это явление является для стран Запада, но вместе с тем такая тенденция наметилась и в странах СНГ. В Украине, например, это перемещение из западных регионов в восточные.
Очень важен анализ структуры персонала по профессиональным характеристикам. В основу этого анализа положен социальный анализ и здесь можно по категориям разделить на работников, занятых на производстве, требующем очень высокой квалификации, средней, малой (низкой), не требующей вообще: – на работников сферы производства или сопредельных сфер (сфера обслуживания, упаковка).
Таким образом, существует множество видов анализа структуры персонала на предприятии. Выбор анализа зависит от вида деятельности и особенностей организации, а также причин, по которым он проводится.
3. Должности и основные группы работ на предприятии
Одним из важнейших инструментов современного управления персоналом является система классификации должностей служащих и профессий рабочих. Под классификацией должностей и профессий понимается система их ранжирования на предприятии или в отрасли в целом на основе единых и определенных критериев оценки.
Долгое время все вопросы классификации профессий рабочих решались с помощью Единого тарифно-квалификационного справочника работ и профессий рабочих (ЕТКС), который имел статус нормативного документа. Сейчас предприятия получили право использовать любые формы и методы классификации профессий, равно как и системы оплаты труда. При этом актуальным вопросом становится разработка такой системы классификации, которая наилучшим образом соответствовала бы потребностям предприятия и обеспечивала решение стоящих перед ним задач.
Среди стандартных бальных методов наиболее популярными являются международные методики Hay (Хей), ORBA, Strata. В соответствии с данными методиками персонал любого предприятия делится на три категории:
– рабочие;
– служащие;
– менеджеры. Шейл П. Руководство по развитию персонала. СПб.: Питер, 2009. 236 с.
Затем, в зависимости от используемой методики, строится либо единая система классификации для всего предприятия, либо классификация для каждой категории работников.
В связи с развитием новых экономических отношений в России, с появлением значительного количества новых предприятий большой интерес представляет классификация профессий рабочих. Основная деятельность рабочих представляет собой управление оборудованием и ведение технологического процесса. Поэтому обычно профессии рабочих оценивают исходя из объема знаний, умений, поведенческих и физических навыков, необходимых для выполнения этой работы.
Необходимые знания можно подразделить на две группы:
– знания о предмете труда, т.е. технологические;
– знания об орудиях труда и навыки манипулирования ими.
Такой подход позволяет учесть степень сложности оборудования с точки зрения его обслуживания и управления.
Помимо этих знаний для эффективной работы требуются, как минимум, следующие навыки:
– физические навыки (двигательные, наблюдательно-контрольные);
– навыки, связанные с организацией работы.
Альтернативным способом оценки профессий рабочих является их оценка на основе группировки требований к уровню, срокам и формам подготовки работника. В этом случае исходят из предпосылки, что по различиям в объеме необходимой подготовки определяются и различия в сложности труда.
С ростом удельного веса автоматизированных и непрерывных производств особое значение приобретает учет различий в объеме, содержании и характере переработки поступающей информации о ходе технологических процессов, т.е. на первый план выходят навыки аналитической работы и принятия решений. Возрастает значение расчетных и контрольных операций при обслуживании автоматических линий.
В последнее время намечается отказ от использования психофизиологических факторов тяжести труда, так как введение их в систему оценки работ затрудняет работу над классификацией и не стимулирует мероприятия по улучшению условий труда. Больший вес при оценке, как должностей служащих, так и профессий рабочих придается интеллектуальным навыкам. Чем меньше доля интеллектуального труда в работе, тем ниже ранг должности или профессии.
Большое разнообразие применяемого оборудования по степени механизации, сложности управления и обслуживания требует разработки критериев, которые с должной полнотой отражали бы сложность управления и обслуживания орудий труда. Требования организации к квалификации рабочих уже включают умение контролировать, предвидеть, диагностировать, формулировать проблемы и принимать решения. Больший вес придается аналитическим и коммуникативным способностям, улучшение условий труда зачастую связывают с расширением обязанностей или повышением сложности труда, саму систему классификации связывают с организацией работ (выделяют функции бригадира, супервайзера, эксперта).
Перспективно комбинированное использование двух методов: балльной оценки и компетенций. В этом случае на основе балльной оценки производится ранжирование должностей и разрабатывается система оплаты труда, а обучение и аттестация персонала осуществляются на основе системы компетенций. Сочетание двух методов позволяет создать систему классификации значительно быстрее, пользуясь меньшими ресурсами, но полученная структура классификации будет более жесткой. Кроме того, данный метод серьезно затрудняет использование индивидуализированных систем оплаты труда. Такой подход можно рекомендовать в качестве первого шага, с последующим переходом к полностью индивидуализированной системе классификации и оплаты труда в соответствии с принципом компетенций.
4. Организация труда персонала
Система трудовых нормативов – это совокупность регламентированных затрат труда на выполнение различных элементов и комплексов работы персоналом предприятия или фирмы.
Организация управленческого труда представляет собой систему использования живого труда в сфере управления, обеспечивающую его функционирование с целью достижения полезного эффекта трудовой деятельности. Организация управленческого труда как система включает в себя совокупность элементов, находящихся в определенной связи друг с другом и образующих единое целое. К элементам организации управленческого труда относятся:
– разделение и кооперация управленческого труда в рамках управляющей системы в целом и каждого ее звена (отдела, сектора, бюро);
– подбор и расстановка управленческих кадров, обеспечение требуемого квалификационного уровня работников в соответствии с возложенными на них должностными обязанностями;
– организация процессов труда по управлению;
– организация и оснащение рабочих мест;
– создание благоприятных условий труда;
– нормирование управленческого труда. Ткаченко Ю. Планирование карьеры сотрудников кадрового резерва // Служба кадров и персонал. 2008. № 3. С. 45-49.
Элементы организации управленческого труда раскрывают ее содержание. Так, разделение и кооперация труда означают разграничение должностных обязанностей между отдельными работниками и функций управления между структурными подразделениями с целью эффективного их взаимодействия.
Подбор и расстановка кадров ставят целью обеспечить управленческие службы работниками требуемой квалификации, с необходимыми деловыми и личными качествами, добиться лучшего использования их потенциала и повышения квалификации. Организация процессов труда предусматривает рационализацию содержания процессов труда, методов их выполнения с целью достижения высокого качества и оперативности выполнения управленческих работ при минимальной их трудоемкости.
Организация рабочих мест и создание благоприятных условий труда направлены на обеспечение работников всем необходимым для производительной работы (мебелью, оборудованием, материалами, документами) и на сохранение здоровья и высокой работоспособности в процессе деятельности. Возможности научно обоснованного подхода к определению необходимой численности работников и требуемых затрат времени на выполняемые ими работы зависят от нормирования труда, направленного на выявление и использование резервов экономии управленческого труда.
Таким образом, содержание организации управленческого труда очерчивает круг проблем, на решение которых должна быть направлена практическая работа.
Различие понятий «организация труда» и «научная организация труда» определяется не их содержанием, а методом, подходом к решению проблем, степенью обоснованности конкретных решений. Слово «научная» означает, что решение практических вопросов организации труда должно опираться не на эмпирические оценки и опыт, а на тщательный научный анализ организации труда, на достижения науки и практики, обеспечивающие рациональную, эффективную организацию труда.
Задачи НОУТ
Применительно к управленческому труду научной следует считать такую организацию труда, которая основывается на использовании достижений науки и передового опыта, прогрессивных форм хозяйствования, применении технических средств, создавая тем самым условия для эффективного труда работников, для сохранения их здоровья и работоспособности.
Научная организация управленческого труда (НОУТ) направлена на решение следующих задач:
– экономической – выполнение возложенных на управленческий персонал функций при минимальных затратах. Следует подчеркнуть, что в новых условиях хозяйствования решение экономической задачи касается не только экономии труда, но и сокращения материальных и финансовых затрат, связанных с управлением. И хотя, строго говоря, вопросы экономии этих видов затрат выходят за рамки организации труда, экономия затрат труда почти всегда сопряжена с экономией финансовых ресурсов;
– психофизиологической – обеспечение сохранения здоровья работников, их длительной и устойчивой работоспособности, поддержание нормального психологического климата в коллективе;
– социальной – обеспечение содержательности, привлекательности и престижности труда, более полное использование творческого потенциала работников. Шейл П. Руководство по развитию персонала. СПб.: Питер, 2009. 236 с.
На решение этих задач должен «работать» каждый элемент организации труда. Так, рациональное разделение труда, устанавливая оптимальное соотношение между руководителями, специалистами (инженерами, техниками) и вспомогательным персоналом, обеспечивает экономию заработной платы, лучшее использование творческого потенциала специалистов и вместе с тем делает труд более интересным, привлекательным, престижным. Следовательно, обеспечивается решение экономической и социальной задач.
Создание благоприятных условий труда, разработка рациональных режимов труда и отдыха непосредственно влияют на повышение работоспособности и ее сохранение в течение длительного периода, на сохранение здоровья. Нормальный психологический климат в коллективе, устраняя излишнее нервно-эмоциональное напряжение, способствует сохранению здоровья работников и повышению их работоспособности. Таким образом, решается психофизиологическая задача.
Рациональная организация рабочих мест ведет к снижению затрат труда на выполнение различных операций и его утомляемости, т. е. ведет к решению экономической и психофизиологической задач.
Обоснованное нормирование труда позволяет не только снизить трудоемкость работ, но и обеспечить нормальную интенсивность труда и полную занятость работника. Тем самым решаются экономическая и физиологическая задачи.
Заключение
В самом общем виде трудовой потенциал характеризует определенные возможности, которые могут быть мобилизованы для достижения конкретной цели. В экономической литературе различают: трудовой потенциал работника и трудовой потенциал предприятия, трудовой потенциал отрасли, трудовой потенциал региона, трудовой потенциал общества.
Трудовой потенциал работника – это его возможная трудовая дееспособность, его ресурсные возможности в области труда. Под трудовым потенциалом предприятия подразумевается совокупная трудовая дееспособность его работников, их ресурсные возможности в области труда, исходя из их возраста, физических возможностей, имеющихся знаний и профессионально-квалификационных навыков.
Для характеристики трудового потенциала с количественной стороны может применяться показатель численности промышленно-производственного персонала и персонала непромышленных подразделений. Он включает списочную, явочную и среднесписочную численность работников. Кроме численности работников количественная характеристика трудового потенциала предприятия и (или) его внутренних подразделений может быть представлена и потенциальным фондом рабочего времени предприятия.
Более полно охарактеризовать трудовой потенциал с количественной стороны можно, если исследовать состав и структуру кадров.
Кроме того, управление кадровым потенциалом тесно связано с установлением на предприятии классификации должностей, а также организацией и нормированием труда.
Список литературы
1. Алиев В.Г. Организационное поведение М.: Экономика, 2007. 310 с.
2. Ананьева Т. Как привлечь и удержать талантливых сотрудников // Менеджмент сегодня. 2009. № 1. С. 4-9.
3. Гущина И. Человек – для рабочего места // Служба кадров и персонал. 2009. № 2. С. 71-74.
4. Лабунский Л.В. Принципы развития компетенций персонала // Секретарское дело. 2009. № 3. С. 77-78.
5. Лукичева Л.И. Управление персоналом М.: Омега-Л, 2009. 264 с.
6. Митькина Е. П. Обучение персонала – ключевая стратегическая задача // Управление персоналом. 2007. № 14. С. 7-11.
7. Рыжкина В. Истина где-то там, или аутсорсинг развития персонала // Управление персоналом. 2009. № 15. С. 16-17.
8. Ткаченко Ю. Планирование карьеры сотрудников кадрового резерва // Служба кадров и персонал. 2008. № 3. С. 45-49.
9. Травин В. В. Менеджмент персонала предприятия. М.: Дело, 2009. 272 с.
10. Шейл П. Руководство по развитию персонала. СПб.: Питер, 2009. 236 с.
