Принятие решений в неопределенной ситуации

Введение

управленческий решение неопределенность

За последние годы в экономике России произошли изменения, которые выявили достаточно много актуальных проблем для обсуждения. Эти проблемы носят теоретический и прикладной характер, а так же имеют чрезвычайно-важное значение для оптимального функционирования и развития экономики. К первенствующим дилеммам причисляются темы теории, методологии и деятельности принятия управленческих решений в условиях риска и неопределенности.

Ориентация на рынке постоянно призывает от хозяйственных начальств умение видеть планы на будущее, совершать действенные стратегические управленческие решения в сформировавшихся опасных обстоятельствах хозяйствования. Вместе с этим, в планах стойкости работы предприятий в изменяющихся, неясных условиях хозяйствования, нельзя не соблюдать и использовать основные принципы стратегического менеджмента, осуществление которых обязана воплощаться в действительность. Первым делом, через принятие результативных управленческих решений, которые основаны на системном подходе, разборе внешних и внутренних условий, прямо или непрямо воздействующих на работу предприятия.

В этой связи значительно увеличивается роль философских и на деле ценных разработок по вопросам принятия управленческих решений с учетом моментов неопределенности.

Что же такое принятие решений? Это основная часть работы менеджеров любого предприятия. Вот почему оценка всех мелочей хода принятия решений во всевозможных ситуациях, знание и использование разных способов и модификаций принятия решений исполняет значительную роль в повышении производительности труда организации.

В нашем государстве длительное время вопросу изучения управленческого персонала не уделялось подобающего интереса. Это происходило оттого, что в административно-командном режиме главные решения принимались только на уровне министерств и ведомств. Решения претворялись в жизнь на более низком уровне. Также на этом же уровне брались хитрые решения, которые также испытывались вышестоящими органами. В обстоятельствах хода к рыночной экономике значительно усиливается ответственность при принятии решений управляющих всех ступеней. Это связано с тем, что любое решение имеет возможность воздействовать на состояние данной определенной организации, и нет вышестоящих органов, которые занимаются разработкой и контролем в принятии стратегических решений.

Постановка проблемы:

Недостаточная определенность последствий принимаемых решений представляет собой один из самых главных факторов, определяющих современную управленческую деятельность, вследствие чего руководителей должны принимать максимально обоснованные и ответственные решения, иногда жертвуя эффективностью принимаемого решения ради снижения риска неблагоприятных последствий.

Предметом изучения являются неопределенности, которые касаются работы организаций любого направления, а объектом изучения — принятие управленческих решений, нацеленных на приобретение минимальных утрат в ситуациях неопределенности.

Цель:

Анализ принятия лучшего управленческого решения с учетом условий неопределенности.

основные задачи изучения состоят в следующем:

· проанализировать понятие неопределенности;

· разобрать научные приемы принятия решений, подходящие в обстоятельствах неопределенности;

1. Основа управленческих решений

Разработка успешных управленческих решений — важный пункт обеспечения конкурентоспособности продукта и организации на рынке, создание разумных организационных устройств, выполнение верной кадровой политики, регулировки социально-психологических взаимоотношений в организации, воплощения положительного стиля.

В совместном облике управленческое решение (отдельное или массовое) устанавливает программу работы коллектива по лучшему праву сформировавшейся задачи на базе познаний объективных правил функционирования управляемой системы и исследования информации, о ее статусе.

Управленческие (организационные) решения от всех иных заключений различают:

цели. Субъект регулирования (будь то один человек или много людей) приобретает заключение в планах решения проблем определенной организации;

последствия. Управленец избирает установку операций не только для себя, но и для организации, и ее сотрудников, и его постановления имеют все шансы значительно воздействовать на существование многочисленных людей. Если организация крупная и авторитетная, то постановления ее управляющих имеют все шансы капитально отпечататься на социально-экономической обстановке целых областей и регионов.

разделение труда. В организации имеется поставленное деление работы: одни сотрудники (менеджеры) занимаются решением появляющихся задач и принятием заключений, а иные (исполнители) — вопрощением ранее принятых решений;

профессионализм. В управлении организацией принятие решений — значительно более трудный, серьезный и формализованный процесс, который требует специальной подготовки. В организации не каждый сотрудник, а исключительно владеющий назначенными высококлассными познаниями и умениями, наделяется возможностями лично принимать определенные решения.

Рассмотрев эти отличительные особенности принятия решений в организациях, можно дать следующее определение управленческого решения:

Управленческое решение — это отбор альтернативы, воплощаемый фигурой, принимающим заключение (ЛПР), в рамках его официальных полномочий и компетенций, адресованный на достижение целей организации.

Р.А. Фатхутдинов определяет управленческое решение точно как итог исследования, прогнозирования, оптимизации, экономического объяснения и подбора альтернативы из многих разновидностей достижения определенной цели системы менеджмента.

2. Понятие неопределенности в среде принятия управленческих решений

Принимаемые управленческие решения постоянно адресованы на будущее, ввиду этого управляющий организации в момент принятия решения зачастую не имеет возможность с безусловной полной уверенностью быть знакомым, как станут формироваться действия, как будет меняться картина. другими словами, во время принятия управленческого решения внушителен компонент неопределенности.

Неопределенность — это недостача или ненадёжность информации об критериях осуществлении решения, присутствие обстоятельства случая или противодействия. Таким образом, принятие решения в условиях неопределенности обозначает отбор варианта постановления, когда одно или несколько действий обладают собственным следствием собственных начал, но их возможности вполне не известны или не обладают смыслом.

Источниками неопределенности прогнозируемых обстоятельств в формировании организации имеют все шансы служить действия соперников, штата организации, промышленные и технологические движения и перемены приспособленческого характера. При этом обстоятельства смогут разделяться на: социально-политические, административно-законодательные, промышленные, коммерческие, денежные. Таким образом, обстоятельствами, создающими неопределенность, считаются влияния условий внешней к внутренней сферы организации. Решение принимается в обстоятельствах неопределенности, когда невыполнимо расценить возможность вероятных последствий. Это обязано иметь место, когда спрашивающие учета условия столь новы и сложны, что относительно них нельзя извлечь довольно подходящей информации. В результате риск установленного последствия нельзя прогнозировать с полной степенью правдивости. Неясность свойственна для определенных решений, которые требуется принимать в резко изменяющихся обстановках.

Сталкиваясь с неопределенностью, управляющий имеет возможность применять две ключевые возможности. Первое, это, постараться извлечь дополнительную подходящую информацию и еще раз проверить проблему. Этим зачастую получается снизить свежесть и трудность проблемы. Руководитель соединяет эту доп. информацию и анализ с приобретенным навыком, даром к суждению или инстинктом, чтобы предать ряду итогов индивидуальную или допускаемую возможность.

Вторая возможность — работать в четком согласовании с предыдущим опытом, предложениями или инстинктом и совершить предположение о возможности происшествий. Кратковременные и информационные ограничения владеют важнейшим значением при принятии решений управленцами.

Смысл неопределенности выражается в том, что при присутствии безграничной численности состояний честных обстоятельств оценка возможности установления любого из этих состояний нереальна из-за неимения методов оценки. Критерий подбора постановлений в этих условиях формируется тенденциями и индивидуальными оценками личности, которая принимает решение. Миссия сводится к сокращению неопределенности порядком сведения ее к обстоятельствам риска.

Главное слово остается за управляющим, но не отпадает рассмотрение вопросов с сотрудниками, специалистами, представителями социальных органов. значима при этом роль приближенных возможностей личности, которая принимает решение. зачастую подобные решения требуется принимать в экстремальных условиях. особо свойственны они для социально-экономических систем, политической и наукоемкой среды.

В сравнении с задачками, решаемыми в обстоятельствах определенности, проблемы доказательства постановлений в критериях неопределенности владеют рядом характерных особенностей. Нужно отметить, что для вопросов в обстоятельствах определенности любое поведение ЛПР несомненно приводит к установленному результату, а в обстоятельствах неопределенности всякой зафиксированной стратегии устанавливается в согласие множество вероятных значений последствий.

Иные особенности соединены с тем, что для ЛПР становятся значимыми не только размерность градиента последствия и важность отдельных его компонент, но и размеры вероятных выигрышей и утрат в любой обстановке и уровня способности осуществлении тех или иных ситуаций. Иными текстами, для ЛПР становится далеко не равнодушной степень риска, предопределенного вероятностью получения не очень благоприятных последствий из-за неопределенности обстановки принятия решений.

Нужно заметить, что в значительном случае суждение «риск» как правило соединялось лишь с эпизодом вероятностной неопределенности. При этом риск воспринимался или как возможность извлечения менее хороших результатов, либо как объем вероятных (обычно средних) утрат, либо как разнообразные свертки самостоятельных числовых черт распределения скалярного результата. подобное объяснение не годится, например, к случаю нестохастической, поведенческой и априорной неопределенности. Во абсолютно всех подобных происшествиях вероятность нужно предопределять как дополнительную «плату» или за право получения более благополучного исхода, или за удобный случай получения сведений о особо благополучном исходе в действии.

Таким образом, доказывая постановление, ЛПР принуждено учесть как минимум четыре главных компонента риска: размеры последствий для благополучных (желательных) и не очень благоприятных исходов, а также степени подверженности вероятным утратам и возможности получения выигрышей. Безусловно, что при этом более преимущественной, менее опасной обязана являться та картина, для которой характерны более полная точность исходов или немалая убежденность взглядов о размерах выигрышей, утрат и о ступенях потенциала их проявления. Кроме того, если в операции право стать жертвой неблагоприятного исхода невелико, а размеры, объединенных с такими финалами потерь невелики или если в мероприятии планируются довольно высокие значения размеров выигрышей при более высоких возможностях их извлечения, то такие ситуации также обязаны оцениваться как меньше рискованные.

Применение традиционных критериев (Вальда, Сэвиджа, Гурвица, Бернулли) в частом случае затруднено из-за того, что они довольно сдержанно отображают все разнообразие психофизических черт личности ЛПР, а изображение этих критериев реально не хранят практических назначений, к которому виду личности ЛПР тот или другой критерий лучше использовать.

Во многом это событие как раз и было обосновано тем, что сам термин «риск» классически соединялось с неопределенностью только вероятностного характера. Заведено суждение риска для эпизода природной неопределенности, назначив риск как «уплату» за вероятность получения более благополучного финала в мероприятии.

Таким образом, в черте санкций за осуществление опасного решения обозначается угроза получения негативного финала. В согласовании с подобным описанием риск впору расценивать, к примеру, величиной разницы между наибольшей степени и наименьшей желательными результатами для любой из вероятных стратегий или размером разницы между протекающими результатами и степенью требований. Под степенью требований подразумевается хоть какой-нибудь результат, приобретение которого отождествляется в мысли ЛПР с окончательным триумфом.

Это подтвердилось бессчетными практическими наблюдениями за действием принятия заключений. Весьма нередко при принятии решений в критериях естественной неопределенности участники расценивали высоту притязаний как наилучший успех из-за вероятных при данных ситуациях. Как некий вполне реальный результат между худшим и наилучшим при этих факторах или даже любой не самый плохой.

К задачкам принятия решений в условиях неопределенности введена формулировка «тип личности ЛПР» согласно его взаимоотношению к уровню возможности всевозможных (благополучных и негативных) состояний природы и суждение «склонность к нестохастическому риску».

В последствии начали отличать следующие «типы личности» ЛПР:

* «пессимист» — личность, которая при принятии решений в условиях неопределенности неизменно следует следующим внутренним принципам: «в случае если проблемы имеют все шансы случиться, то со мной они случаться непременно»;

* «реалист» — опирается на установку: «при проведении мероприятия благополучные и негативные состояния природы обладают приблизительно равной степенью возможностей»;

* «оптимист» — всякий раз следует правилу: «со мной все будет отлично, а все сложится успешно».

Вместе с этим, для «пессимиста» и «оптимиста» были выделены две добавочные градации: «крайний…» и «разумный…».

натура взаимоотношения ЛПР к риску в обстоятельствах природной неопределенности литератор установил при помощи его готовность пойти на вероятность получения плохого для предоставленной стратегии итога в ожидании получить первоклассный результат. На этой базе были рекомендованы последующие свойства отношения ЛПР к нестохастическому риску:

* «несклонный к риску» — это ЛПР, которое «опасается многого лишиться», и вследствие этого при оценке вероятных стратегий в главную очередь нацеливает внимание на размеры сопряженных с ними наихудших результатов;

* «склонный к риску» — это ЛПР, которое «боится мало выиграть», и поэтому при оценке возможных стратегий в первую очередь обращает внимание или на величины связанных с ними наилучших последствий, или на размеры «сожалений», вычисляемых для каждой вероятной ситуации как разница между лучшим при данном состоянии природы следствием и абсолютно всеми нынешними для него;

* «безразличный к риску» — это ЛПР, которое присваивает равный вес как лучшим, так и плохим последствиям, принимая во внимание вероятные промежные результаты.

Читайте также:  Приостановление производства по делу

Обстоятельства неопределенности появляются, когда нереально высчитать вероятности, связанные с подбором. Такие обстоятельства возникают, когда в предоставленной обстановке имеется так много непостоянных или «неизвестных» причин, что нет возможности решить, какие в итоге могут быть возможные последствия. В этих обстоятельствах менеджеры обязаны опираться на опыт, инициативу, суждения, что формирует знаменитое для них трудное состояние во времена быстрых изменений.

Решение принимается в обстоятельствах неопределенности, когда нереально оценить возможность потенциальных результатов. Это может иметь место, когда спрашивающие учета условия так новы и трудны, что по поводу них нельзя получить довольно подходящих сведений. В результате возможность определенного результата не под силу предсказать с полной степенью правдивости. Неточность присуща для определенных решений, которые требуется принимать в скоро меняющихся ситуациях. высоким потенциалом неопределенностей владеет социально-культурная, политическая и наукоемкая среда.

Столкнувшись с неопределенностью, управляющий в силах применять две главные возможности. Первая, это попытаться получить дополнительную подходящую информацию и еще раз изучить задачу. Этим получается снизить свежесть и трудность проблемы. Второе, это поступать в точном согласовании с предыдущим опытом, предложениями или инстинктом и сделать расчет о вероятности происшествий. Это нужно, когда мало времени на сбор лишней сведений или расходы на нее слишком высоки. кратковременные и информационные лимитирования имеют важное значение при принятии управленческих решений.

Ход времени, как правило объясняет модифицирования ситуации. Если они сильные, ситуация имеет возможность видоизмениться до такой степени, что аспекты для принятия решения станут бессильными. Поэтому постановления нужно заключать и воплощать в жизнь, пока данные и дозволенья, на которых базируются решения, остаются подходящими и четкими. Зачастую это проблемно, потому что время между принятием постановления и началом воздействия огромно. Помимо этого, разумный смысл дает подсказку, что вердикт нужно совершать достаточно скоро для того, чтобы необходимое дело сохранило свою роль. Поэтому подсчет обстоятельства периода иногда принуждает руководителей упираться на соображение или даже интуицию, тогда как в обычных условиях они выбрали бы обоснованный анализ. Сходным образом нужно учесть возможность опережения решением собственного времени.

Подобным способом, присутствуют установленные границы для оптимального принятия постановлений частично потому, что ни один человек не ведает, что ждет его в будущем, и будут ли в итоге верными принятые решения. Кроме того, большая часть решений включает большое количество изменчивых факторов, что нереально, даже при присутствии совершенных информационных систем, их целиком познать, и поэтому ни один человек не может осмысливать все вероятные последствия. Самое сильное, что могут менеджеры предпринять, так это принять наиболее здравое решение, какое только они смогут, опираясь на не вполне откликающейся условиям информации и личной способности ее применять. Но далеко не все системные способы и инструменты принятия решений все время улучшаются, но нужно проводить между ценой принятия лучших решений и размером потраченного периода времени и попыток по сравнению с посредственными решениями, которые будут правильно обслуживать нужды организации.

Процесс и принятие управленческих решений в условиях неопределенности — это ситуация изобретена в теории, однако на деятельности формализованные методы исследования используются довольно редко. Главная проблема здесь заключается в том, что не представляется вероятным расценить возможности исходов. ведущий критерий — максимизирование дохода — здесь не действует, поэтому используют прочие критерии:

* максимин (максимизация наименьшей прибыли);

* минамакс (минимизация наибольших потерь);

* максимакс (максимизация предельной прибыли) и др.

3. Источники неопределенности в течении принятия решений

При решении задач мы зачастую сталкиваемся с большим количеством источников неопределенности употребляемой информации, но в основной массе ситуаций их возможно поделить на две группы: не очень глубокое познание предметной сферы и недостающая информация об определенной ситуации.

Теория предметной области может быть расплывчатой или неполноценной: в ней могут применяться не достаточно четко сформулированные концепции или нехорошо изученные явления.

Смутность познаний ведет к тому, что порядок воздействия даже в несложных случаях не всякий раз дают правильные результаты. Располагая неполноценным знанием, мы не можем твердо предвидеть, какой отклик принесет то или иное действие. И, напоследок, даже когда мы обладаем довольно полной теорией предметной области, знаток может счесть, что успешнее использовать не четкие, а приближенные методы.

Но кроме неправильных знаний, неясность может быть привнесена и неправильными или не внушающими доверие данными об определенной ситуации. Любой сенсор обладает ограниченную позволяющую способность и совершенно не абсолютную надежность. При составлении сведений могут быть допущены погрешности или в них могут встретиться недостоверные выводы на определенные вопросы и хотя возможно использовать разного рода дополнительную информацию, такие методики употребляются очень изредка из-за высокой цены и рискованности.

Кроме всего прочего, бывает еще и обстоятельство времени. Не все время есть шанс быстро обрести необходимую информацию, когда обстоятельства требуют принятия незамедлительного решения. Если действие ядерного реактора активизирует подозрение, вряд ли кто-нибудь будет выжидать завершения всего комплекса проверок, прежде чем совершать решение о его приостановке.

Складывая все вышесказанное, отметим, что специалисты используют неточные методы:

— точных методов не бывает

— точные методы имеются, но не могут быть использованы на практике из-за недостатка нужного размера данных или неосуществимости их скопления по соображениям цены, риска или из-за неимения времени на сбор нужной информации.

4. Виды неопределенности в процессе принятия решений

В ходе принятия решений появляются разные обличья неопределенности в зависимости от факторов ее возникновения. В частности, акцентируется неопределенность:

— количественная, объясненная внушительным числом предметов или составляющих частей в ситуации;

— информационная, вызванная дефицитом сведений или некорректностью по промышленным, социальным и другим обстоятельствам;

— стоимостная, из-за очень высокой или недосягаемой платы за точность;

— профессиональная как итог малого профессионализма личности, берущей на себя решение;

— ограничительная (вызванная ограничениями в условиях принятия решений, например, ограничения по времени и др.);

— внешней среды, объединенная с ее поведением или откликом соперника на ход принятия заключения.

Для учета причин неопределенности и риска при оценке действенности программы применяется вся существующая информация о критериях его осуществлении, в том числе и не выражающаяся в виду каких-либо вероятностных правил распределения. При этом могут применяться последующие три способа (в распорядке подъема правильности):

* проверка стойкости;

* поправление характеристик проекта и экономических показателей;

* формализованное описание неопределенности.

Схема проверки стойкости учитывает исследование сценариев осуществления проекта в более возможных или более «опасных» для каких-либо соучастников условиях.

Программа считается устойчивой и эффективной, если во всех пересмотренных ситуациях внимание участников соблюдаются, а вероятные негативные последствия устраняются за счет разработанных резервов и запасов или возмещаются страховыми выплатами.

Уровень устойчивости программы по взаимоотношению к вероятным переменам обстоятельств осуществления может быть охарактеризован показателями максимального уровня размеров производства, стоимости производимого продукта и других характеристик программы.

Максимальное значение параметра программы для отдельного t_го года его осуществления определяется как такое значение этого параметра в t_м году, при котором точная выручка участника в этом году становится нулевой.

Одним из главных характеристик этого типа считается точка безубыточности, которая характеризует размер продаж, при котором прибыль от осуществления продукции сходится с расходами производства.

При определении этого показателя берется, что расходы на изготовление продукции могут быть поделены на условно-постоянные (не меняющиеся при изменении размера производства) затраты ЗС и условно-переменные, меняющиеся прямо пропорционально размеру производства ЗV.

Точка безубыточности (Тб) высчитывается по формуле

где Ц — цена единицы продукции.

Более четким (но и более трудным с технической точки зрения) считается метод формализованного описания неопределенности.

Употребительно к вариантам неопределенности, особо часто случающимся при оценке инвестиционных программ, этот способ охватывает последующие этапы:

* растолкование всего большинства возможных обстоятельств реализации проекта (или в форме подходящих сценариев, или в варианте системы ограничений на значения основных технических, экономических и т. п. параметров проекта) и отвечающих этим обстоятельствам затрат (охватывая возможные санкции и расходы, сопряженные со страхованием и резервированием), последствий и характеристик эффективности;

* изменение начальной информации о причинах неопределенности в сведение о вероятностях раздельных условий осуществления и подходящих показателях действенности или об промежутках их изменения;

* определение признаков эффективности программы в полном с учетом неопределенности обстоятельств его осуществлении — показателей прогнозируемой эффективности.

ведущими показателями, используемыми для сопоставления всевозможных инвестиционных программ (вариантов проекта) и подбора наилучшего из них, считаются показатели прогнозируемого интегрального результата ЭОЖ (экономического — на уровне народного хозяйства, коммерческого — на уровне отдельного участника).

Эти же показатели употребляются для объяснения оптимальных объемов и видов резервирования страхования. Если возможности всевозможных условий осуществления проекта известны точно, желанный интегральный эффект рассчитывается по формуле математического ожидания

где ЭОЖ — ожидаемый интегральный эффект проекта;

Эi — интегральный эффект при i_ом условии реализации;

Рi — вероятность реализации этого условия.

Во всеобщем случае, не претендуя на полноту, можно указать следующие более часто случающиеся виды:

1) принципиальная неопределенность, к примеру, в популярных случаях квантовой механики;

2) неопределенность, генерированная единым числом предметов или элементов, включенных в ситуацию, к примеру, при числе элементов в среднем больше, чем 109;

3) неопределенность, которая вызвана недочетом информации и ее правдивости в силу промышленных, общественных и других причин;

4) неопределенность, порожденная уж очень высокой или труднодоступной платой за определенность;

5) неопределенность, порожденная органом принятия решений в силу недочета его опыта и познаний факторов, воздействующих на утверждение решений;

6) неопределенность, связанная с ограничениями в ситуации принятия решений (ограничения по времени и элементам пространства параметров, описывающих факторы принятия решений);

7) неопределенность, вызванная действием окружения или соперника, воздействующего на течение принятия решения.

Подобным образом, в делах принятия решений есть комплект ситуаций, владеющих той или иной степенью неопределенности и которые требуют для собственного изображения с целью получения решения такого математического аппарата, который бы заранее включал в себя право возникновения неопределенности.

Исторически первоначальным таким аппаратом был аппарат теории вероятностей, в согласовании с которым неясность ситуации описывается определенной нормированной мерой, определяющей возможность возникновения заранее установленных неожиданных исходов (компонентов или подмножеств некоторого множества).

К естественному развитию вероятностных методов изображения неясных ситуаций можно причесть теорию игр, в которой неясность вызывалась стычкой и враждебными интересами игроков, объединенных между собой некоторыми правилами ведения игры, и теорию статистических решений, в которой в качестве одного из игроков выбиралась пассивная среда или «природа», действие которой обрисовывалось установленными законами распределения возможностей. В принципе эти теории впору считать чрезвычайными случаями всевозможных степеней градации неопределенности или информационными ситуациями.

Остальной класс неопределенных ситуаций охватывается аппаратом, основывающимся на суждении так нарекаемого неясного (размытого) множества, который ввел Заде. Данный аппарат является точным для изображения таких ситуаций, которые не обладают строго определенными границами.

Немного другим путем пришел к отображению неясных ситуаций Зиман, который ввел отношение толерантности, высказывающее в строгой математической форме подсознательное суждение сходства (неразличимости). Отношение толерантности также обрисовывает классы предметов с нечёткими, размытыми границами.

5. Законы и критерии принятия решений в условиях неопределённости

Приведем немного совместных критериев оптимального выбора вариаций решений из массы возможных. Критерии базируются на анализе матрицы вероятных состояний окружающей среды и альтернатив решений.

На вышеизложенной основе стала развиваться самостоятельная теория — теория ожидаемой полезности (ТОП). Впервые была ТОП сформулирована Д. Бернулли в рамках разъяснения Санкт-Петербургского парадокса. Догадка состояла в том, что в обмен максимизации прогнозируемого валютного выигрыша мишенью индивидов считается предел ожидаемой полезности. Но это — только лишь идея. базу теории заложили Дж. фон Нейман и О. Моргенштерн, выдвинув пять аксиом, которые обеспечивают наличие полезностей случаев как численных величин. Они

воплотили принцип максимизации прогнозируемой полезности в свойстве основного критерия рациональности решения: прогнозируемая полезность тем больше, чем более ценима предоставленная лотерея. Функция полезности фон Неймана-Моргенштерна представляет собой линейные, аддитивные ожидания. Функция изображает, что победа от альтернативы обусловливается посредством взвешивания денежных результатов с учетом возможности их получения. Для определения окончательного подбора надо просуммировать все итоги по альтернативе и выбрать альтернативу с наибольшей прогнозируемой полезностью. рекомендованный механизм сможет применяться как в выборе, так и в суждениях. Эти два течения

Читайте также:  Профессиограмма специальности "Электрогазосварщик"

1. Взвешивание. практические изучения принятия решений изображают, что обыкновенные двоичные оценки (веса типа (+1; — 1); хорошо, плохо) владеют той же предсказательной силой, что и трудно вычисляемые коэффициенты в уравнениях многочисленной регрессии. бывает даже, что в регрессиях получаемое течение зависимости (знак при переменной) открыто возражает закону и практике.

2. Суммирование. исследование эвристик в 1990_х гг. (в частности лексикографического правила принятия решений) явило, что трудные стратегии взвешивания и суммирования впору поменять незамысловатый формой взвешивания в недостаток суммирования, таким образом, суммирование — совсем необязательная часть операции принятия решения.

Аксиомы и функция фон Неймана-Моргенштерна возложили основу ярому формированию математического крыла исследований, где аргументировались особенности и сферы употребления различных функций полезности.

Теория ожидаемой полезности Дж. фон Неймана и О. Моргенштерна представлена в виде матрицы, приведенной в таблице 1. Она включает: Аj — варианты, т. е. альтернативы действий, один из которых требуется выбрать; Si — вероятные вариации состояний окружающей среды; aij — элемент матрицы, который обозначает значение цены капитала, принимаемое альтернативой j при состоянии окружающей среды i.

Матрица решений

Альтернатива

S (состояние среды)

А

S1

S2

Si

Sm

А1

a11

a12

a1i

a1m

Аj

aj1

aj2

aji

ajm

Аn

an1

an2

ajn

anm

Для того, чтобы выбрать оптимальную стратегию в ситуации неопределённости применяются разнообразные правила и критерии, приведенные ниже.

1. Правило максимакс.

В согласовании с этим правилом находится вариант с высоким достигаемым значением расцениваемого показателя. При этом человек, принимающий решение (ЛПР) не предусматривает риска от негативного изменения окружающей среды.

Употребляя это правило, предопределяют наибольшее значение для любой строки и избирают наибольшее из них.

Высокий изъян правил максимакса и максимина — применение только одного вида хода ситуации для каждой альтернативы при принятии решения.

2. Правило максимин (критерий Ваальда).

В согласовании с этим правилом из дилемм aj избирают ту, которая при самом плохом статусе внешней среды, имеет максимальное значение показателя. С этой целью в любой строчке матрицы закрепляют варианты с наименьшим значением показателя и из указанных наименьших выбирают наибольшее. Альтернативе а* с наибольшим значением из всех наименьших даётся приоритет.

Тот кто принимает решение в этом случае в наименьшей степени готов к риску, полагая предел отрицательного хода состояния внешней среды и беря во внимание менее благоприятное течение для каждой альтернативы.

По критерию Ваальда личности, которые принимают решения, избирают стратегию, обеспечивающую максимальное значение наихудшего выигрыша (критерия максимина).

3. Правило минимакс (критерий Севиджа).

В различие от максимина, минимакс нацелен на минимизацию не столько потерь, сколько раскаяний по причине пропустившей прибыли. Правило позволяет здравый риск ради получения прибавочной прибыли. Критерий Севиджа рассчитывается по формуле:

(min max = mini [maxj (maxi Xij — Xij)]) (2),

где mini, maxj — поиск максимума перебором соответствующих столбцов и строк.

Расчёт минимакса состоит их четырёх этапов:

1. выбирается наилучший итог каждой графы в раздельности, то есть предел Xij (реакции рынка).

2. формируется смещение от наилучшего результата каждой раздельной графы, то есть maxi Xij — Xij. приобретенные результаты организуют матрицу отклонений (сожалений), так как её элементы — это недополученная выручка от неудачных принятых решений, допущенных из-за ложного впечатления потенциала реакции рынка.

3. Для любой сточки раскаяний обретаем максимальное значение.

4. избираем решение, при котором максимальное сожаление будет меньше других.

4. Правило Гурвица.

В согласовании с этим правилом правила максимакс и максимин совмещаются связыванием максимума наименьших значений альтернатив. Этот закон именуют ещё правилом оптимизма — пессимизма. Подходящую альтернативу разрешено высчитать по формуле:

(а* = maxi [(1-б) minj+ б maxj]) (3),

где б — коэффициент оптимизма, б =1…0 при б =1 альтернатива выбирается по правилу максимакс, при б =0 — по правилу максимин. Беря во внимание опасение риска, уместно задавать б =0,3. максимальное значение целевой величины и определяет нужную альтернативу.

Правило Гурвица используют, учитывая более немаловажную информацию, чем при применении правил максимин и максимакс.

Таким образом, при принятии управленческого решения в совместном случае следует:

· предсказать предстоящие условия, к примеру, уровни спроса;

· подготовить перечень всевозможных альтернатив

· дать оценку окупаемости всех альтернатив;

· дать определение вероятности каждого условия;

· расценить альтернативы по выбранному критерию решения.

5. Критерий Лапласа.

В ряде ситуаций является верным следующее высказывание: ввиду как неизвестны грядущие состояния природы, постольку впору оценивать их равновероятными. Данный подступ к решению применяется в аспектах «недостаточного основания» Лапласа.

Для того чтобы решить задачу по каждому решению подсчитывается математическое ожидание выигрыша (вероятности состояний природы полагаются равными yj = 1/n, j = 1:n), и выбирается то решение, при котором величина этого выигрыша максимальна.

vL = maxi E1/n aij = 1/n maxi E aij. (где Е-сумма, v_сумма выигрыша)

предположение о равновероятности состояний природы считается достаточно ненастоящей, поэтому принципом Лапласа можно воспользоваться лишь в ограниченных случаях. В более общем случае нужно считать, что состояния природы не равновероятны и употреблять для решения критерий Байеса.

6. Критерий Байеса

Этот критерий отходит от обстоятельств совершенной неопределенности — он подразумевает, что вероятным состояниям природы можно присвоить некоторую вероятность их установления и, установив математическое ожидание выигрыша для каждого решения, предпочесть тот, который гарантирует наибольшее значение выигрыша:

vBL = maxi E aij yj.

Этот метод подразумевает случай применения какой-либо заблаговременных сведений о состояниях природы. При этом ожидается как цикличность состояний природы, так и цикличность решений, и в первую очередь, присутствие достаточно надежных данных о минувших состояниях природы. То есть, опираясь на предшествующих наблюдениях давать прогноз будущего состояние природы (статистический принцип).

Перечисленные критерии не истощат всего разнообразия критериев выбора решения в условиях неопределенности, в частности, критериев выбора превосходнейших смешанных стратегий, хотя и этого хватит, чтобы задача выбора решения стала неоднозначной.

Выбор критерия (как и выбор принципа оптимальности) считается наиболее сложной и серьезной задачей в теории принятия решений. Однако определенная ситуация никогда не бывает настолько неясной, чтобы нельзя было выжать хотя бы неполной информации касательно вероятностного распределения состояний природы. В этом случае, оценив распределение вероятностей состояний природы, используют метод Байеса-Лапласа, либо проводят исследование, позволяющее уточнить поведение природы.

Заключение

Решение — это выбор альтернативы. Принятие решений — объединяющий процесс, нужный для исполнения всякой управленческой цели. В обстоятельствах рыночной экономики управленец своими решениями способен воздействовать на судьбы многочисленных людей и организаций.

В зависимости от уровня трудности задач, сфера принятия решений колеблется в зависимости от степени риска.

Условия неопределенности присутствуют, когда управляющий точно не знает исход, который будет иметь любой выбор. В обстоятельствах риска возможность результата любого решения впору установить с известной правдивостью.

Если сведений не хватает для прогнозирования уровня вероятности последствий в зависимости от выбора, условия принятия решения считаются неопределенными. В условиях неопределенности управляющий на базе своего суждения должен найти вероятность вероятных последствий.

любое решение связано с компромиссами, неблагоприятными результатами и второстепенными эффектами, значительность которых управляющий обязан сопоставить с ожидаемой выгодой. Все решения, как запрограммированные, так и не запрограммированные, принимаемые менеджером обязаны быть основаны не только на суждениях, интуиции и прошлом опыте, но и использовать разумный подход к принятию решений.

При принятии решений нынешний менеджер обязан: обширно применять всевозможные методы науки управления; расценивать среду принятия решений и опасности; знать и уметь использовать разнообразные модели и методы прогнозирования для принятия решений.

Неопределенности считаются ведущей причиной появления рисков. Снижение их размера считается главной задачей руководителя. Неопределенность оценивают как случай и как процесс. Если мы анализируем ее как явление, то имеем дело с комплектом непонятных ситуаций, неполноценной и несовместной информацией. К явлениям принадлежат и неожиданные события, образующиеся помимо воли управляющего и способные поменять ход задуманных мероприятий: к примеру, резкая смена погоды привела к изменению программы празднования дня города.

Неопределенность в процессе зарабатывания управленческого решения может быть обусловлена последующими причинами: недостатком надёжной информации; сложностью при обработке информации; монополизацией важных данных наружными органами управления.

Степень неопределенности в полноценной мере зависит от черт информации. Поэтому главам необходимо применять документальную информацию: справочники, сертификаты, свидетельства.

Задача ЛПР состоит в поиске нужной информации, оценке ее данных, выделении значительной части, позволяющей анализировать нынешнее положение системы, в которой разрабатывается решение.

Чтобы понизить неблагоприятные последствия делегирования решения немалому количеству исполнителей, употребляют нормы управляемости, созданные употребительно к функциям управления.

Несложные решения подготавливаются по знакомым алгоритмам и выполняются по проработанным схемам, в которых отсутствуют неопределенность или ее уровень настолько низкий, что не проявляет кардинального влияния на результат.

Решения средней сложности подразумевают альтернативные варианты разрабатывания и разнообразие путей их реализации. Причиной для выбора такого решения считается ограничение воздействия неопределенности.

сложные решения не имеют аналогов, а воздействие неопределенности на движение разрабатывания и реализации решения принять в расчет почти что невозможно.

Рассмотрение уровней неопределенности дает возможность аналитически изобразить их внедрение в зависимости от характера управленческой деятельности руководителя. К успешным решениям относят аргументированные, отработанные, реальные, понятные исполнителю. К неэффективным — безосновательные, недоделанные, неосуществимые и тяжело принимаемые к исполнению.

Зачастую по ошибке полагают, что применение каких-то самостоятельных характеристик распределения вероятностей результата очень элементарно избавляет препятствие выбора оптимального решения. к примеру, очень часто используют математическое ожидание результата; иногда — дисперсию. Однако, как выявляет практика, выбор на основе таких характеристик не всегда соответствует с личными постановками ЛПР об оптимальной альтернативе. В частности, это разъясняется также и тем, что, обрисовывая задачи с риском, ЛПР не часто используется такие теоретические понятия, как «распределение вероятностей», «случайная величина», «квантиль» и т. п. взамен их личность обычно оперирует такими мало формализуемыми понятиями, как «шансы на выигрыш», «возможность неудачи», «тяжесть последствий» и др. Он их принимает как более обыкновенные, а потому -, и более достоверные. Хотелось бы, чтобы правила выбора также применяли подобные несложные и ясные ЛПР суждения; чтобы на базе таких взглядов можно было искать вначале действенные, а при потребности — и наилучшие варианты.

В данной связи хорошо соответствует с данными практики вытекающая вербальная формулировка принципа стохастического доминирования: тот вариант решения лучше, для которого выше вероятность получения более желательного результата.

Список использованной литературы

1. Балдин К.В. Воробьев С.Н. Уткин В.Б. Управленческие решения. Учебник — М.: Дашков и Ко, 2008. — 496 с.

2. Бернулли Д. Опыт новой теории измерения жребия // Вехи экономической мысли / под общ. ред. В.М. Гальперина. Т. 1. Теория потребительского поведения и спроса. — СПб.: Экономическая школа, 1999. — С. 11-27

3. Весенин В.Р. Менеджмент. — М.: Проспект, 2007. — 512 с.

4. Веснин В.Р. Менеджмент: учеб. — 3_е изд., перераб. и доп. — М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2006. — 504 с

5. Грабовый П.Г. Риски в современном бизнесе — М.: Финансы и статистика, 2000.-200с

6. Заде Л. Дезоер Ч. Теория линейных систем. М.: Наука, 1970. 703 с.

7. Зиман Э., Бьюменен О. Толерантные пространства и мозг. — В кн.: На пути к теоретической биологии. М.: Мир, 1970, с. 134-144.

8. Карданская, Л.А. Принятие управленческого решения/ Н.Л. Карданская — М.: ЮНИТИ, 2006.

9. Красников В.С. Разработка управленческих решений. СПб.: Изд-во Севера-Западной академии государственной службы, 1990.-с. 280

10. Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения. М.: Дело, 2000.

11. Саак Э.А., Тюшняков В.Н. Разработка управленческого решения: в системе государственного и муниципального управления. Учебник для вузов. СПб.: Питер, 2007.

12. Смирнов Э.А. Управленческие решения: Учебник для вузов. М.: РИОР, 2010.

13. Учитель, Ю.Г. Разработка управленческих решений, М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. — 383 с.

14. Фатхутдинов Р.А. Управленческие решения: Учебник. 4_е изд., перераб. и доп. — М.: ИНФРА — М. — 2010. — 549 с.

15. Филинов Н.Б. Разработка и принятие управленческих решений: учебное пособие — М.: ИНФРА_М, 2009. — 308 с.

16. Фон Нейман Дж., Моргенштерн О. Теория игр и экономиче-

ское поведение. — М.: Наука, 1970. — 707 с.

17. Чудновская С.Н. Управленческие решения. Учебник — М.: Эксмо, 2007. — 368 с.

18. Шумейкер П. Модель ожидаемой полезности: разновидности, подходы, результаты, пределы возможностей // THESIS. — 1994. — Вып. 5. — С. 29-80

1 Звезда2 Звезды3 Звезды4 Звезды5 Звезд (Пока оценок нет)
Загрузка...