1. Приведите виды контроля в менеджменте и раскройте их роль в управлении
В управленческом процессе после определения миссии и целей организации, разработки планов, создания структуры, набора людей, постановки мотивов необходим действенный контроль.
Основная задача контроля в классическом менеджменте как вида управленческой деятельности сводится к поддержанию организации на должном уровне, сравнивая фактические показатели ее работы с установленными в планах (стандартах).
Контроль можно представить как процесс, обеспечивающий достижение организацией поставленных целей.
Для достижения намеченных целей процесс контроля устанавливает реальное положение дел в организации и выявляет резервы, устанавливает и поддерживает обратную связь, ориентирует руководителей, на что нужно обращать особое внимание, стимулирует исполнителей к более качественной работе, играет корректирующую роль дальнейшей деятельности на основе полученных результатов.
Считается, что систему контроля целесообразно осуществлять в соответствии с основными принципами.
1. Контроль должен быть всеохватывающим, т. е. держать в поле зрения основные сферы деятельности.
2. К контролю нужно привлекать весь персонал организации или ее значительную часть (лучше самоконтроль).
3. Система контроля должна иметь четкую стратегическую направленность.
4. Главная цель контроля – не исправление, а предотвращение ошибок.
5. Контроль должен быть своевременным.
6. Система контроля должна быть экономичной и эффективной.
7. Контроль должен проводиться открыто и гласно.
Контроль классифицируют по объектам приложения, стадии их жизненного цикла, по субъектам, по интенсивности, степени охвата.
На практике существует три основных вида контроля: предварительный, текущий и заключительный.
1. Предварительный контроль этот вид контроля, как явствует из самого названия, предшествует активной деятельности организации. Содержанием предварительного контроля выступают проверка готовности организации, производственного аппарата и структуры управления к работе, качество принимаемых решений и степень восприятия их исполнителями.
В организациях предварительный контроль используется в трех ключевых областях: человеческих, материальных и финансовых ресурсов. В области человеческих ресурсов контроль сводится к анализу деловых и профессиональных знаний и навыков, знаний прав, обязанностей, норм выработки, условий поощрения. По отношению к материальным ресурсам проверяется наличие запасов сырья, материалов, комплектующих материалов, гарантированность поставок. В области финансовых ресурсов средством контроля является бюджет или смета, позволяющие проверять надежность их источников и обоснованность предстоящих расходов.
2. Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Чаще всего его объектом выступают подчиненные сотрудники, а сам он традиционно является прерогативой их непосредственного руководителя. Систематический анализ работы подчиненных, обсуждение возникающих ситуаций и предложений по совершенствованию работы позволит исключить отклонения от установленных планов и действий.
Для осуществления текущего контроля руководителю необходима обратная связь. Она применительно к процессу контроля есть ни что иное, как данные о достаточных результатах, на базе ее результатов руководитель устанавливает ход и уровень выполняемых заданий, возникающие непредвиденные проблемы и ошибки, корректировку своей линии поведения так, чтобы избежать отклонений организации от успешного выполнения поставленных целей.
3. Практически вид заключительного контроля связан с оценкой достижения коллективом плановых заданий и предполагает всесторонний анализ не только результатов за истекший период, но и слабых ее сторон. Данные заключительного контроля дают руководителю информацию для составления очередных планов.
В процедуре контроля выделяют три этапа.
1. Выработка стандартов и критериев оценки. Па этом этапе определяются параметры функционирования и развития организации, которые нужно контролировать. Такие параметры на практике принимают вид стандартов и нормативов, таких как удельного расходования материальных ресурсов, норм денежных затрат, показателей эффективности.
2. Сопоставление достигнутых результатов с установленными стандартами. Второй этап процесса контроля характерен тем, что руководитель должен определить, насколько фактические результаты соответствуют его ожиданиям, установить степень допустимости или относительной безопасности обнаруженных отклонений от стандартов.
3. Принятие необходимых корректирующих действий – выбор одной из трех альтернатив: ничего не предпринимать, устранить отклонение или пересмотреть стандарт.
Инновационный процесс и динамика внешней среды превращают предприятия в условиях глобализации во все более сложные системы, для обеспечения управляемости которыми необходимы новые методы, соответствующие сложности внешней и внутренней среды предприятия.
Новыми понятиями в менеджменте стали мониторинг и контролинг как функционально обособленные направления экономической деятельности организации, связанных с реализацией функций управления.
Контролинг – новое направление в теории и практике менеджмента, возникающее на стыке экономического анализа, планирования, управленческого учета и процессов управления.
Мониторинг – это комплекс наблюдений и исследований, определяющих изменения в окружающей среде, вызванные деятельностью человека с целью своевременной оценки возникающих ситуаций.
Несомненно, что в будущих контрольных системах будут использованы новые концепции контролинга и мониторинга, но базис, на котором они создаются, останется тем же.
В практической деятельности руководители всех уровней используют все функции менеджмента. Однако затраты времени и усилий на выполнение различных функций в значит степени зависят от места менеджера на служебной лестнице. Менеджеры высшего уровня большую часть рабочего тратят на осуществление функций планирования и контроля, руководители больше заняты выполнением повседневны заданий, организацией труда исполнителей. По мере продвижения по службе он начинает больше прикладывать усилий к планирование и все меньше на организацию труда рабочих.
2. Дайте сравнительную характеристику и назовите отличительные признаки бюрократических и органических структур управления
В современном менеджменте сложилось два типа управления: бюрократический и органический. В основе такого деления лежат специфические особенности организационных структур, позволяющие выявить рациональные сферы их использования и перспективы дальнейшего развития.
К бюрократическим структурам управления относят следующие виды:
– линейная организационная структура управления;
– функциональная организационная структура управления;
– линейно-функциональная (штабная) структура управления;
– дивизиональные организационные структуры управления.
Линейная структура является одной из простейших организационных структур управления и отражает самую общую ступень разделения управленческого труда. Сущность линейного управления состоит в том, что во главе каждого подразделения стоит руководитель, наделенный определенными полномочиями, осуществляемый руководство подчиненными ему работниками. Линейная структура управления (рис. 1.) обеспечивает прямое воздействие на объект управления и предусматривает реализацию в полном объеме принципа единоначалия. Сам руководитель подчинен вышестоящему начальнику. При этом аппарат специалистов по выполнению отдельных функций отсутствует. Такая структура организуется только на вертикальных связях, через которые проходят все команды управления.
Рис. 1. Схема линейной структуры управления
Линейная структура управления используется в небольших организациях на низшем уровне управления, выполняющих элементарные производственные функции, является стройной и формально определенной, но вместе с тем и менее гибкой.
К преимуществам линейной структуры относят: единство и четкость распорядительства; не появляется противоречивых команд; обеспечивается быстрое принятие решений; согласованность действий исполнителей; полная ответственность руководителя за результаты деятельности своего звена.
Недостатки линейной структуры: руководитель должен обладать обширными разносторонними знаниями по всем видам деятельности (экономическим, организационным, техническим, социальным); отсутствие специалистов по реализации отдельных функций управления; структура менее гибкая и недостаточно быстро учитывает изменяющиеся условия.
Функциональную организационную структуру иногда называют традиционной или классической, ввиду того, что она была первой структурой, подвергшейся разработке и внедрению.
В такой структуре повышается эффективность управления за счет создания функциональных звеньев, участия в работе квалифицированных специалистов, передачи им полномочий и ответственности за результаты своей деятельности, специализирующихся на выполнении определенных видов работ в единой системе линейного управления (рис. 2). Традиционные блоки одного профиля объединяют специалистов в специализированные структурные подразделения – это отделы производства, маркетинга, финансов.
Рис. 2. Схема функциональной организационной структуры управления
Преимущества: стимулирует деловую и профессиональную специализацию; линейные руководители освобождаются от глубоких знаний по каждой функции; упрощается работа линейных руководителей, возрастает удельный вес перспективных решений.
Недостатки: в большой организации цепь команд от руководителя до непосредственного исполнителя становится слишком длинной; имеет место дублирование в решении вопросов управления.
Линейно-функциональная структура (рис. 3.) представляет результат синтеза понятий линейной и функциональной структур. При линейно- функциональном управлении у линейного руководителя появляется специальный штаб, состоящий из функциональных служб и отделов. Эти службы не обладают правом принятия решения и являются консультативными органами. Предложения функциональных подразделений реализуются через каналы линейных руководителей.
Линейно-функциональная структура также имеет свои положительные стороны и недостатки.
Преимущества: возрастает возможность более глубокой подготовки управленческих решений и плановых заданий; создаются хорошие условия для профессионального и служебного роста сотрудников; высвобождаются линейные менеджеры от глубокого анализа проблем.
Рис. 3. Схема линейно-функциональной (штабной) организационной структуры
Недостатки: усиливаются тенденции к выполнению только своих функций; возникает тенденция к чрезмерной централизации; возникает необходимость координации работы функциональных служб.
Сущность дивизионного управления состоит в том, что ключевыми фигурами в управлении организаций становятся не руководители функциональных подразделений, а управляющие производительными подразделениями. С ростом размеров, развитием диверсификации, расширением рынков сбыта продукции, внедрение новых технологий, повышением изменчивости внешней среды в организации, происходит выделение управленческих звеньев, которые специализируются по видам товаров (продуктовая структура), группам потребителей (структура, ориентирована на потребителя), географическим районам (территориальному признаку) (рис. 4.).
При таком подходе внутри каждого отделения формируется собственный функциональный аппарат управления, который взаимодействует с центральным штабом и функциональным аппаратом в центре. Все это приводит к росту иерархичности, усложнению отношений и связей по управлению производственно-хозяйственной деятельностью.
Следует иметь ввиду, что продуктовая структура становится полезной, если для предприятия возникает объективная необходимость в координации различных видов деятельности по производству какого-либо продукта, так как она позволяет достичь большей согласованности действий и более оперативного обслуживания потребителя продукции.
Территориальная структура полезна для крупных организаций, когда аналогичные деловые операции проводятся в различных регионах.
Преимущества: организация дивизиональных структур ориентирована на освоение новых рынков и новых технологий; способствует росту организации, повышает самостоятельность и степень ответственности менеджеров за свою деятельность; создает хорошие предпосылки для расширения знаний и служебного роста.
Недостатки: возникает вероятность дублирования деятельности; недостаточная информированность и общение между специалистами различных подразделений и центральными службами.
1. Продуктовая структура
2. Структура, ориентированная на потребителя
3. Территориальная организационная структура
Рис. 4. Виды дивизиональных организационных структур
К органическим структурам управления относят следующие виды:
– проектная (программно-целевая) организационная структура управления;
– матричная организационная структура управления;
– бригадная организационная структуры управления.
Под проектной структурой понимается временная организация, создаваемая по разработке проектов, охватывающих любые процессы целенаправленных изменений в системе, например, модернизацию производства, освоение новых изделий или технологий, строительство объектов и т. п. В литературе иногда проектные структуры называют адхократическими организационными структурами. Этот термин латинского происхождения, что означает специальный, созданный для данной цели. Такой организационный механизм обычно используется в аэрокосмической, радиоэлектронной, авиационной отраслях промышленности.
Управление проектом сводится к определению его целей, формированию структуры, планированию и организации выполнения работ, координации действий исполнителей.
Важным моментом в создании проектных структур является комплектование специального подразделения – проектной команды, работающей на временной основе. В состав группы включают необходимых, как правило, высокоспециализированных специалистов, в том числе и по управлению. Руководитель проекта наделяется всей полнотой власти для решения задач связанных с разработкой и реализацией проекта, и охватывает ответственность за планирование, оперативное управление, финансирование всех работ по проекту, поощрение работников.
Успешность работы проектной группы во многом будет зависеть от умения менеджера проекта сформулировать концепции управления группой, распределить задачи и ответственность между лицами команды, четко наметить приоритеты и ресурсы, установить тесные и дружеские связи в коллективе.
Когда проект завершен, группа распускается, а сотрудники уходят на свои прежние рабочие места, другие переходят в проектную команду. При контрактной работе они я в соответствии с условиями соглашения.
Проектные структуры обладают большой гибкостью, достаточно просты и экономичны, отличаются хорошей адаптивностью к изменениям извне. Однако при одновременной разработке группой нескольких целевых программ происходит дробление ресурсов и заметно усложняется развитие организации как единого целого.
Для обеспечения проблем координации в проектных организациях создаются штабные органы из руководителей проектов или используются так называемые матричные структуры.
Одной из наиболее распространенных разновидностей проектных структур является матричная структура. Она представляет собой организацию, в которой линейно-функциональная структура дополняется особыми штабными органами, координирующие существующие горизонтальные связи по выполнению проекта, сохраняя при этом вертикальные отношения, свойственные данной структуре.
В такой решетчатой организации члены проектной команды подчиняются не только менеджеру проекта, но и руководителю тех функциональных подразделений, в которых они постоянно работают. При этом менеджер проекта наделяется необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления и отвечает за использование ресурсов, сроки и качество выполняемых работ.
При такой организации менеджеру проекта приходится взаимодействовать как с постоянным членом группы, так и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по определенному кругу проблем. Существует два варианта матричной структуры: один со специально созданным центром управления проектами (целевыми программами), другой – без него. Данные варианты матричных организационных структур могут быть детализированы применительно к конкретному разрабатываемому проекту.
Матричные структуры позволяют быстро адаптироваться к изменяющимся внутренним и внешним условиям деятельности организации, нацелены на подъем творческой инициативы руководителей и специалистов.
Основной недостаток этого типа структур является их сложность, способная породить различные конфликтные ситуации, из-за нечеткого определения реальных полномочий ее менеджеров.
Основу бригадной структуры управления составляет групповая форма организации труда и производства, которая формируется на принципах автономной работы бригады, обычно состоящей из рабочих специалистов и управленцев от 5-7 до 20-25 человек, самостоятельна в принятии решений координации деятельности по горизонтали (рис. 5).
В структуре происходит замена жестких связей более гибкими, привлекаются сотрудники из производственных подразделений, технологических и управленческих служб.
Рис.5. Структура организации, состоящей из рабочих групп (бригад)
Бригадная форма организации труда была вызвана к жизни в 80-е годы динамичными процессами обновления продукции и появлением новых технологий, усилением конкуренции на рынках, повышением требований к качеству изделий и обслуживанию потребителей. Широкое развитие бригадные структуры получили в ведущих американских и западных корпорациях, которые создали различные по степени автономии бригады, работающие по принципу проектных групп.
При формировании бригадных структур отдается предпочтение людям с универсальными знаниями и навыками, способным обеспечить взаимозаменяемость и гибкость при смене выполняемых работ. Как правило, каждую бригаду возглавляет освобожденный руководитель, действия которого определяются концепцией групповой формы, поощряется взаимопомощь, взаимозаменяемость, активное сотрудничество в процессе трудовой деятельности.
В этой структуре меняются условия труда, появляется заинтересованность сотрудников в доходах, работники овладевают различными профессиями и навыками, происходит более полное развитие способностей. Индивидуальная и коллективная ответственность за качество и конечные результаты снижают необходимость в жестких контрольных операциях.
Задача
В целях сокращения трудозатрат на поиск и подготовку информации, необходимой для управления, на предприятии внедрена автоматизированная информационная система (АИС). Рассчитать годовой прирост прибыли, годовой экономический эффект и срок окупаемости единовременных затрат на создание АИС (включающих стоимость проекта АИС, стоимость технических средств для АИС). Исходные данные приведены ниже.
1. Сокращение трудозатрат на поиск и подготовку информации, T = 26 000 чел.-ч/год;
2. Средняя заработная плата одного работника управления, = 2210 тыс.р./мес.;
3. Увеличение собственных доходов предприятия вследствие повышения качества управленческих решений, Д = 19,85 млн р./год;
4. Текущие затраты на функционирование АИС, А = 25,5 млн р./год;
5. Единовременные затраты на создание АИС К=290 млн р./год.
Годовой фонд рабочего времени одного работника принимается равным 1880 ч. При расчете величины сокращения эксплуатационных расходов на управление текущие затраты на функционирование следует учитывать со знаком минус.
Решение
Годовой экономический эффект определяется по формуле:
где – годовой прирост прибыли;
– единовременные затраты на разработку и внедрение мероприятий.
Годовой прирост прибыли определяется по формуле:
где – увеличение собственных доходов предприятия вследствие внедрения рассматриваемого мероприятия;
– уменьшение эксплуатационных расходов вследствие внедрения мероприятия.
Срок окупаемости единовременных затрат определяется по формуле:
,
где – срок окупаемости единовременных затрат на разработку и внедрение мероприятия.
Уменьшение эксплуатационных расходов вследствие внедрения мероприятия вычисляется по формуле:
;
366,740 млн.руб.;
Далее находим годовой прирост прибыли:
;
млн.руб;
Годовой экономический эффект определяется по формуле:
млн.руб.
Определяем срок окупаемости единовременных затрат по формуле:
,
млн.руб.
Литература
1. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. – Мн., 1999..
2. Методические указания к выполнению контрольной работы по дисцип-лине «Менеджмент» для студентов специальностей «Экономика и управление на предприятии» и «Экономика и организация производства» заочной формы обучения / Сост. А.К. Феденя, Л.Ч. Наливайко, Д.М. Рагель, А.В. Шевченко. – Мн.: БГУИР, 2003.
3. Основы менеджмента: Учеб. Пособие / А.К. Феденя. – Мн.: Бестпринт, 2003.
