Данная работа не уникальна. Ее можно использовать, как базу для подготовки к вашему проекту.

Алматинский гуманитарно-технический университет

Кафедра “Экономика и бизнес”

Отчет

О прохождении учебной (международной) практики

Алматы, 2013

Содержание

Введение

1. Организация управления и структура туристского предприятия

2. Материально-техническая база турфирмы и ее безопасность

3. Конкурентоспособность ТОО “Мади Тур”

4. Анализ реализации функции менеджмента

5. Маркетинг и анализ рынка

6. Основные экономические показатели ТОО “Мади Тур”

Заключение

Список использованных источников

Введение

Фирмы, предлагающие вам отправиться на другой конец света, обычно представляют собой один из двух вариантов: туроператоры и турагенты.

Туроператор – оптовая туристическая фирма, занимающаяся разработкой туров, рассчитанных на массовый потребительский спрос, их рекламой и сбытом через сеть розничных турагентств.

Туроператор сам формирует турпродукт. Он выходит на зарубежных партнеров и напрямую заключает с ними договор. Для этого нужно проделать большую работу и иметь немалые деньги. Ведь в случае предоставленных неудобств туристу необходимо возместить убытки.

Турагентство – розничная туристическая турфирма, занимающаяся реализацией туров, организуемых туроператорами, непосредственно потребителями (туристам).

Агентство заключает договор о комиссионном вознаграждении с туроператором, в соответствии с которым реализует его продукт, получая за это определенный процент от сделки. Чем больше туристов агентство отправит в путешествие, тем больше туроператор ему и заплатит. Другие фирмы заключают договор о купле-продаже, выкупают тур и продают его по своей цене.

Название туристической фирмы не всегда свидетельствует о ее “типе”. Многие компании именуют себя “агентствами” или “бюро”, вне зависимости от того, являются ли они турагентами или туроператорами. Кроме того, одна и та же фирма может быть туроператором по одному туру и турагентством по другому.

Данная работа не уникальна. Ее можно использовать, как базу для подготовки к вашему проекту.

Предприятие, на котором я проходила преддипломную практику и которое рассматривается в данной работе, является туристическая фирма ООО “Мади Тур”.

В этом отчете будут рассмотрены, проанализированы и изучены все стороны работы туристического предприятия, такие как:

общая характеристика организации;

организационная структура управления;

управление технологическим процессом;

управление персоналом;

информационная система управления;

экономические службы и финансовый менеджмент;

управление маркетингом.

В первой части отчета указана организационно-правовая форма, миссия, цели и задачи, направления деятельности, организационная культура турфирмы ООО “Мади Тур”. Здесь рассмотрен порядок создания и регистрации общества с ограниченной ответственностью, каким является наша фирма. Вторая часть данной работы содержит информацию об организационной структуре управления – линейно – функциональная, о связях между подразделениями, об обязанностях сотрудников, а также о регламентации деятельности. В третьей части изучена работа предприятия со стороны технологии процесса, то есть описаны методы продажи туристического продукта, реализация туров и обслуживание клиентов, рассчитана стоимость тура. Турфирма использует современные информационные технологии, и программы “Форос”, “Туры.ру”. Четвертая часть содержит характеристику персонала турфирмы. В пятой части отчета рассмотрены виды управленческой информации, ее важность в управлении турфирмой. Шестая глава посвящена анализу финансового состояния организации, рассчитаны основные экономические показатели, и сделаны выводы по каждому показателю. И, наконец, седьмая часть раскроет вопросы по осуществлению маркетинговой деятельности предприятия.

1. Организация управления и структура туристского предприятия

Туристская деятельность — это организованная деятельность по предоставлению туристских услуг. Рынок туризма характеризуется большим числом субъектов, участвующих в процессе производства и продвижения туристской услуги. Организационная структура управления туризмом позволяет упорядочить совокупность взаимосвязанных элементов внутри любой туристской организации, туристского рынка. Управление туристской структурой представляет собой распределение задач между структурными подразделениями и работниками, в том числе наделение их полномочиями на осуществление того или иного направления туристской деятельности или деятельности по обеспечению функционирования организации. Организационная структура управления в сфере туризма, также как в любой другой организации, включает звенья (отделы), уровни (ступени) управления и связи между ними — горизонтальные и вертикальные. Звенья управления в туристской организации определяются ее масштабами. Уровни управления туризмом представляют собой совокупность звеньев управления, отражают иерархическое построение организации и отношения руководства и подчинения между уровнями разного уровня. Вертикальная зависимость и соподчинение ступеней управления позволяют распределить ответственность за принятие и реализацию управленческих решений между работниками организации. На высшем уровне управления — директором и его заместителями разрабатываются решения стратегического характера, затрагивающие политику организации в сфере развития туристской деятельности, расширения географических маршрутов, они осуществляют координирование деятельности своих заместителей — руководителей отделов и других подчиненных. Средний уровень управления обеспечивает реализацию политики функционирования организации, разработанной руководством высшего уровня, и делегирует определенный объем задач подразделениям и отделам низшего уровня. Специалисты среднего уровня отвечают за подбор работников для выполнения поставленной задачи и обеспечение его необходимыми ресурсами и информацией, осуществляют контрольные функции, так как они отвечают за своевременное выполнение поставленных задач, и проводят мониторинг результатов с целью выявления отклонений от запланированных показателей. Руководитель отдела продаж планирует деятельность менеджеров по продажам, устанавливает для них график работы, показатели будущих продаж, оценивает результаты их предыдущей работы, осуществляет текущий и конечный контроль, проводит обучение и информационную поддержку. Специалистам среднего уровня необходимо знать всю специфику туристской деятельности, быть хорошими организаторами, обладать навыками работы с персоналом. На низшем уровне управления менеджеры выполняют не только управленческие, но и исполнительские функции. Они заняты реализацией еженедельных и ежедневных задач, работают непосредственно с исполнительским персоналом организации и отвечают за доведение конкретных заданий до непосредственных исполнителей. Например, менеджер по рекламе занимается поиском подрядных организаций по изготовлению и размещению рекламы, ставит перед ними конкретные задачи, заключает с ними договоры, контролирует их деятельность, отвечает за качество рекламного продукта. В менеджменте туризма выделяют следующие основные организационные структуры управления: линейную, функциональную и линейно-функциональную. Линейная организационная структура управления основывается на принципе единства распределения поручений, согласно которому право отдавать распоряжения имеет только вышестоящая инстанция. Туристскую организацию возглавляет руководитель, в его подчинении находятся заместители — руководители линейных подразделений. Они наделены всеми полномочиями для реализации единоличного руководства своими подчиненными, однако не могут связываться друг с другом непосредственно. Такую структуру часто называют однолинейной.

Функциональная организационная структура управления основывается на принципе функционального разделения труда, в соответствии с которым в организации создаются функциональные звенья, наделенные полномочиями и ответственностью за результаты своей функциональной деятельности. Общая задача управления организацией, начиная со среднего уровня, делится по функциональному критерию. Также здесь с помощью директивного руководства могут быть соединены иерархически нижние звенья управления с более высокими звеньями управления. Передача поручений, указаний и сообщений осуществляется в зависимости от вида поставленной задачи. Такую организационную структуру часто называют многолинейной.

В турфирме “Мадии Тур” существует линейно-функциональная организационная структура. Этот вид структуры наиболее приемлем для турфирмы, так как она имеет небольшой штат сотрудников. И эта организационная структура является оптимальным вариантом для общества с ограниченной ответственностью. Она представляет собой синтез линейной и функциональной организационных структур. В ее основу положены вертикаль управления и специализация управленческого труда по функциональным службам организации (маркетинг, работа с клиентами, планирование, финансы, реклама и др.). При такой организационной структуре сохраняется движение по инстанциям, но функции, относящиеся ко всей организации, например кадровая политика, подготовка производства, планирование сроков и контроль их выполнения и т.д., выделяются в функциональные отделы, которым предоставляются полномочия для дачи распоряжения. Руководители линейного и функционального отделов имеют право на совместное принятие решений для соответствующего отдела организации. За конечный результат организации в целом отвечает ее руководитель, задача которого состоит в том, чтобы все функциональные службы вносили свой вклад в его достижение. Поэтому он много усилий тратит на координацию и принятие решений по продукции и рынкам. К достоинствам данной системы управления относятся: высокая эффективность при небольшом разнообразии продукции и рынков; централизованный контроль, обеспечивающий единство в решении задач организации; функциональная специализация и опыт; высокий уровень использования потенциала специалиста по функциям; экономичность, достигаемая за счет однородности работ и рынков. Практика показывает, что на формирование уровней организационной структуры оказывают влияние такие факторы, как масштабы и вид организации, направления ее деятельности, число стратегических бизнес-единиц, стратегические планы и др.

Организационная структура туристской фирмы ТОО “МАДИ ТУР”

Рисунок 1 – Схема организационной структуры ТОО “Мади тур”

Таблица 1 – Персонал турфирмы ТОО “Мади тур”

Должность

И.Ф.О

Режим работы

Генеральный директор

Сарбалиев Айдыш Атбулатович

С 10.00-19.00

Заместитель директора

Валиев Даурен Шакимович

С 10.00-19.00

Бухгалтер

Проскудина Л.В.

С 10.00-19.00

Старший менеджер

Литвинова Ю.С.

С 10.00-19.00

Менеджера по направлениям

Романенко Е.Р.

С 10.00-19.00

В ТОО “Мадии Тур” директор является главной фигурой, которой подчиняются все отделы и подразделения. Старший менеджер является заместителем директора по туризму, у которого в подчинении находятся 3 отдела:

-отдел внутреннего туризма;

– отдел внешнего туризма;

– экскурсионный отдел.

Все эти отделы находятся на одном уровне и свободно взаимодействуют друг с другом.

Основные функции директора следующие:

директор действует от имени Общества, обеспечивает выполнение решений Собрания участников Общества;

издает приказы и дает указания, обязательные для всех работников Общества;

в пределах предоставленных ему прав распоряжается имуществом и средствами Общества;

представляет интересы общества;

заключает договоры;

совершает всякого рода сделки и иные юридические акты;

утверждает штаты и сметы, договорные цены и тарифы на услуги, выдает доверенности, открывает счета в банках;

осуществляет прием и увольнение работников, их поощрение и наложение взысканий, осуществляет командирование работников, в том числе за границу, осуществляет оповещение участников о сроках и порядке проведения собрания, организует ведение и хранение документации Общества.

Бухгалтерский учет на предприятии осуществляется специальным подразделением – бухгалтерией. Главный бухгалтер подчиняется руководителю предприятия и несет ответственность за формирование учетной политики, ведение бухгалтерского учета и своевременное представление полной и достоверной бухгалтерской информации. Бухгалтерия предприятия обеспечивает обработку документов, рациональное ведение записей в учетных регистрах, составление отчетности, а также занимается калькуляцией туров, начислением заработной платы, исполняя функции кассира.

В обязанности старшего менеджера по туризму входит: формирование и работа с клиентской базой, разработка и проведение компаний по привлечению клиентов, маркетинговое исследование рынка туристических услуг, организация работы офиса, заключение договоров, оформление туристических документов, консультирование по турпродукту, подбор, разработка, оформление, расчет стоимости и продажа туров, бронирование билетов, гостиниц; консультация клиентов и выявление потребностей.

В организационной структуре фирмы отделом маркетинга и рекламы, занимается и директор и менеджеры; они занимаются разработкой агрессивной рекламной политики, изыскивая наиболее эффективно работающие рекламные пространства в газетах, журналах, используя внешнюю рекламу, радио и телевидение. Хотя это неприемлемо, необходимо совершенствовать отдел маркетинга, т.к. он имеет немаловажную роль в деятельности турфирмы, нужно определить и назначить на должность менеджера по маркетингу.

Регламентация деятельности структурных подразделений в ТОО “Мади Тур”

Регламентация деятельности – это установление однозначных правил поведения в рамках определенной деятельности. Для персонала это прежде всего модели выполнения работ. Можно выделить три способа целенаправленного управления моделями поведения сотрудников в зависимости от жесткости регламентации: правила, нормы и традиции.

Правила – самый жесткий способ регламентации. Правила – это официально зафиксированные в регламентирующих документах модели поведения (стандарты деятельности), соблюдение которых контролируется, а нарушение наказывается. Правилами могут устанавливаться модели проведения совещаний, форма одежды, поведение сотрудников во время корпоративных мероприятий и в некоторых случаях даже личная жизнь сотрудников. В ТОО “Мади Тур” сотрудники придерживаются офисного варианта в одежде ( строгий стиль, неброский макияж, минимум ярких украшений и пр).

Нормы – неофициальные и, как правило, не зафиксированные, но четко соблюдаемые модели поведения, следование которым контролируется сотрудниками организации, а их нарушение порицается. Сотрудники ТОО “Мади Тур”, которые принимают самое активное участие в сохранении, распространении и контроле за исполнением норм, становятся его лидерами.

Традиции – максимально мягкие требования к поведению сотрудников, при которых существует некоторая модель поведения, которую одобрило руководство, но нет ни контролирующих ее соблюдение лидеров, ни официальных правил. В данном случае модель выступает в качестве эталона, но каждый человек решает сам, следовать этому эталону или нет (по принципу “нравится – не нравится”).

2. Материально-техническая база туристской фирмы и ее безопасность

Рекомендации по компоновке и техническому обеспечению рабочих мест. В настоящее время существует большое количество фирм, предлагающих услуги по техническому обеспечению. При выборе фирмы, предлагающие такого рода услуги, необходимо учитывать качество предлагаемой продукции, сроки гарантийного обслуживания и возможность предоставлении технического обслуживания.

Оборудование и средства коммуникации, необходимые для туристской фирмы:

телефоны

факс

ксерокс

принтеры

компьютеры

офисная телефонная станция

локальная сеть

Рекомендации по освещению и компоновке рабочих мест:

рабочие место директора должно находиться в отдельном помещении. Оборудование: телефон с более широким, чем у сотрудников фирмы, функциональными возможностями компьютер, сейф и прочее.

рабочие место секретаря должно располагаться рядом с кабинетом директора. Оборудование:

Часть работы скрыты для сохранения уникальности. Зарегистрируйся и получи фрагменты + бесплатный расчет стоимости выполнения уникальной работ на почту.

факс, компьютер, принтер, ксерокс, многоканальный телефон, стеллажи.

рабочие место бухгалтера должно находиться в отдельном помещении. Оборудование: компьютер, принтер, телефон, стеллажи для хранения документации, сейф.

рабочие место кассира должно находиться в отдельном помещении. Оборудование: сейф, компьютер, телефон, машинка для пересчета денежных купюр, детектор денежных купюр.

рабочие место менеджера должно быть удобным и иметь достаточное количество мест для приема посетителей. Оборудование: компьютер, принтер, телефон, стеллажи.

Безопасность фирмы может быть обеспечена различными техническими средствами.

Для обеспечения безопасности фирма может пользовать как самые простые технические средства (решетки на окнах и дверях, металлические двери), так и более сложные и долгостоящие системы (тревожная кнопка, камеры слежения, различные системы сигнализации).

Определяющими факторами при выборе технических средств, обеспечивающих безопасность фирмы, являются ее финансовые возможности, а также ценность материальной и интеллектуальной собственности.

Рекомендуется заключить договор с охранным предприятием, имеющим лицензию на предоставления услуг, связанных с безопасностью, и получить от него рекомендации по оснащению средствами безопасности.

3. Конкурентоспособность ТОО “Мади Тур”

Здравый экономический смысл показывает, что ключевые решения и экономическое поведение в бизнесе всегда направляется конкуренцией, хотя и определяется конкретными “внешними” для предпринимателей и фирм рыночным условиям.

Деятельность предпринимателей и фирм описывается как реакция на конкуренцию и условия спроса и предложения, т. е как реакция на силы которые находятся за пределами её контроля или влияния.

Сама проблема современной конкуренции и конкурентоспособности носит всемирный характер, она затрагивает все страны мира, их экономику, социальные отношения, науку и культуру, все фирмы, отрасли, всех товаропроизводителей. Рыночные механизмы конкуренции и ценообразования являются стержнем экономический механизма внешнего конкурентного управления любой фирмой, предприятием или предпринимательством.

Под конкуренцией обычно понимается соперничество на каком-либо поприще (в бизнесе) между отдельными юридическими и физическими лицами-конкурентами, заинтересованными в достижении, как правило, одних и тех же целей. С точки зрения фирмы или предприятия, такой целью является максимизация прибыли, рост объёма продаж и борьба за ограниченный объём платежеспособного спроса потребителей, ведущаяся на доступных сегментах рынка, причем, как правило, за счет выпуска высококачественного продукта (товаров, услуг) по более низким ценам, чем у конкурента, завоеваниям стойких предпочтений у клиентов (потребителей) путем удовлетворения их нужд, потребностей, запросов. На наш взгляд конкуренция-это в общем говоря, исходная базовая категория, характеризующая сущность рыночной экономики.

Знание сильных и слабых сторон конкурентов, их отличительных особенностей(отличия в клиентуре, организации управления, методах обслуживания и т. д.) позволяет организациям выявить собственные конкурентные преимущества и определить свою позицию на рынке услуг и особенности деятельности которые будут отличать её от других организаций и привлекать потребителя.

Для данной туристской организации привлекательность рынка зависит от способности компании удовлетворить потребности покупателей лучше, чем конкуренты. Фирма будет конкурентоспособна до тех пор пока удерживает конкурентное преимущество или в силу более высокой производительности, обеспечивающей преимущество по издержкам, либо благодаря особым качествам, отличающим её от конкурентов. Таким образом конкурентное преимущество -это положение организации на рынке, позволяющее ей преодолевать конкуренцию и привлекать потребителей. Конкурентное преимущество позволяет организации иметь рентабельность выше средней для компаний данной отрасли или данного рыночного сегмента. При этом конкурентные преимущества делятся на 2 вида:

1.Приемущества высокого ранга (наличие у организации отличной репутации, известной торговой марки, квалифицированного персонала, развитого маркетинга, основанного на использовании новейших технологий, современного менеджмента, что позволяет организации достигнуть более высокой эффективности

2.Приемущества низкого ранга (связаны с наличием дешевой рабочей силы, богатыми туристскими ресурсами)не столь устойчивыми, т.к могут быть использованы конкурентами.

При выборе стратегии конкуренции необходимо с одной стороны иметь ясное представление о сильных и слабых сторонах деятельности, т.е периодически проводить анализ маркетинга, финансового состояния, производственной и организационной деятельности компании, давая оценку каждому фактору.

Движущие силы, способные влиять на рыночные условия и интенсивность действия сил конкуренции:

Быстрый или медленный рост долгосрочного спроса.

Изменения в составе покупателей и способах использования продукта.

Обновление продукта.

Инновация.

Маркетинговые инновации.

Вход или выход крупных фирм.

Рассеивание технических и технологических достижений.

Изменения в издержках и эффективности.

Появление покупательского дифференцированного выбора товаров вместо товаров массового потребления (или набора).

Изменения в государственной политике и регулировании.

Уменьшение неопределенности и риска.

Факторы, влияющие на силу конкурентной борьбы:

1. Увеличение числа конкурирующих фирм.

2. Медленный рост спроса на продукцию.

3. Возможность фирм использовать понижение цен или другие методы увеличения продаж.

4. Недостаточная дифференцированность товаров.

5. Увеличение размеров отдачи от стратегических маневров.

6. Уход из бизнеса становится дороже, чем продолжение конкуренции.

7. Увеличение различий между фирмами в смысле их стратегий, кадрового состава, ресурсов и так далее.

8. Поглощение фирм и внедрение новых сильных конкурентов

Как и всякое явление, конкуренция имеет свои положительные и отрицательные стороны.

Положительные стороны конкуренции:

конкуренция заставляет постоянно искать и использовать в производстве новые возможности;

конкуренция требует совершенствовать технику и технологии;

конкуренция стимулирует повышение качества товара;

конкуренция заставляет снижать затраты (и цены);

конкуренция требует от поставщиков товаров (продавцов) снижать цены на предлагаемый товар;

конкуренция ориентирует на ассортимент товаров повышенного спроса;

конкуренция повышает качество продукции (клиент всегда прав);

конкуренция вводит новые формы управления.

Основные отрицательные свойства конкуренции:

9. при конкуренции наблюдается беспощадность и жестокость по отношению к неудачнику;

10. многочисленность “жертв” в виде банкротств и безработицы.

4. Анализ реализации функций менеджмента

управление конкурентоспособность менеджмент маркетинг

Обычно под конкурентоспособностью товара (услуги)понимают сравнительную характеристику потребительских и стоимостных параметров данного товара(услуги) по отношению к товару(услуге)-конкурента. Мы проанализируем конкурентоспособность туристского предприятия ТОО “Мади Тур”,а так же произведём анализ реализации функций менеджмента на данном предприятии.

ТОО “Мади Тур” его деятельность осуществляется на принципах самофинансирования, то есть на полной самоокупаемости и бездотационности.

Он был создан в сентябре 2002 г. приказом Министерство туризма и спорта как товарищество с ограниченной ответственностью. Обладает полной хозяйственной самостоятельностью в вопросах определения формы управления, принятия хозяйственных решений, установления цен, оплаты труда, распределения чистой прибыли. Действует на основе действующего законодательства Республики Казахстан и учредительных документов. ТОО ” Байтерек тревел ” расположен по адресу город Алматы. Географически выгодное расположение территории с учетом существующего рельефа местности, удалённость от трассы и городского шума, отсутствие экологической загрязнённости, наличие широкого пляжа, обильной растительности из хвойных и субтропических культур в сочетании с мягким климатом, а так же отсутствие близлежащих населенных пунктов и предприятий обеспечивают условия для организации полноценного отдыха.

При рассмотрении реализации функций менеджмента на данном предприятии можно сделать вывод что функция планирования отсутствует, т.к в ТОО не проводятся исследования по разработке специфических стратегий, предназначенных для того чтобы помочь организации достичь своих целей. К тому же высшее руководство ТОО не содействует в стремлении менеджеров среднего звена обеспечить необходимую базу для нововведений и изменений в культуре и сервисе обслуживания клиентов предприятия. Здесь отсутствует единый стратегический план, следовательно предприятие не стремится к осуществлению своей миссии и достижению долгосрочных целей. У ТОО отсутствуют выгодные перспективы, деятельность свою оно осуществляет в реальном времени при данных обстоятельствах и ресурсах, что обеспечивает стабильность функционирования агентству .Выработанная и утверждённая миссия тоже отсутствует, следовательно менеджеры не стремятся обеспечить клиентов максимально возможным объёмом услуг, предоставляемых агентства ,никто не стремиться регулярно отвечать на вопрос Кто наши клиенты? И Какие потребности наших клиентов мы можем удовлетворить? Руководство не стремиться ставить перед собой краткосрочные и долгосрочные цели для того чтобы в будущем их достигать.

Далее мы рассмотрели такую функцию менеджмента на предприятии как организация, благодаря которой была создана структура предприятия, которая дает возможность людям эффективно работать вместе для достижения его целей. Здесь, организация как процесс представляет собой функцию по координации многих задач, таких как деление организации на подразделения, службы и отделы, делегирование полномочий, т.е передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение, причем делегирование реализуется только в случае принятия полномочий, и собственно ответственность не может быть делегирована. Права и обязанности руководства определяются, исходя из потребности удовлетворения желания клиентов через имеющиеся возможности и ресурсы. Оперативные решения, обусловленные необходимостью удовлетворения потребностей клиентов, опираются на строго зафиксированную управленческую иерархию. Ответственность за принятие общих управленческих решений лежит на высшем звене управления.

5. Маркетинг и анализ рынка

Выбор дислокации.

На данном этапе учредителям предстоит решить где именно будет находиться их фирма, постараться выбрать наиболее удачные перспективный район расположения предприятия.

Туристический рынок города Алматы не насыщен туристическими фирмами. На данный момент 3 основных фирмы.

Климат и природные условия нашего края хорошо подходят для отдыха и лечения, отсюда появляется спрос населения к качественным путешествиям.

Анализ конкуренции.

На этом этапе мы изучаем статистику числа фирм, зарегистрированных в данном районе, анализируем объемы реализации тур услуг, ценообразование, производим сравнение с нашей фирмой.

Необходимо выявить возможных покупателей товара, изучить спрос. Для этого проводиться исследование населения. Мы будем пользоваться такими методами, как опрос, интервьюирование, анкетирование. Все результаты проведенных работ будут сведены в единую диаграмму с целью выявления собственного сегмента покупателей. Мы будем изучать не только платежеспособность людей, но и их взгляды на отдых, то есть каким он должен быть в идеале.

Туризм делиться на различные виды и формы. Мы выявим наиболее предпочтительные и будем отталкиваться от полученных данных в своей работе.

Можно выделить следующие виды туризма:

внутренний, иностранный туризм.

Статистические данные показывают преобладание путешествий за рубеж (Турция, Египет, ОАЭ).

по срокам продолжительности (кратковременный и продолжительный).

Средний срок поездки от 7 до 14 дней. 10 дней – оптимальный срок для отдыха, но срок поездки зависит от ее цели.

по интенсивности.

В Актау туризм носит сезонный характер. Летний (60% продаж), зимний (14 – 22 %), межсезонье (23 – 25%), мертвый (4%).

по цели путешествия

Курортно-лечебный, спортивный, развлекательный, познавательный, деловой, экологический, шоп-туры, образовательный и др.

В результате исследований выявили, что наибольшее число предпочитают следующие виды туризма: иностранный, кратковременный, приходящийся на летний или зимний сезон, с целью развлечения.

Фонд Заработной Платы

ТОО “Мади Тур” является Обществом, основанным гражданами РК. Они являются учредителями, а так же работниками фирмы.

6. Основные финансово-экономические показатели ТОО “Мади Тур”

Таблица 2- Расчетный показатель заработной платы сотрудников фирмы

Ф. И. О.

Должность

З/п в месяц (тг)

З/п в год (тг)

1.

Сарбалиев Айдыш Атбулатович

Генеральный директор

220000

2 640 000

2.

Валиев Даурен Шакимович

Заместитель директора

200000

2 400 000

3.

Проскудина Л.В.

Бухгалтер

180000

2 160 000

4.

Литвинова Ю.С

Старший менеджер

120000

1 440000

5.

Романенко Е.Р.

Менеджер по прадажам

100000

1 200 000

Таблица 3- Анализ основных экономических показателей ТОО “Мади Тур” (2010-2011 гг.)

Наименование показателей

Ед.

изм.

2009 г.

2010 г.

2011г.

изменение 2011 г. в %к уровню

2010 г.

2011 г.

1

Объем производства

тыс.тг

67776

77776

71298

140,8

130,2

2

Объем товарооборота

тыс.тг

105434

119434

114434

150,8

130,1

3

Розничный объем товарооборота

тыс.тг

42537,7

46744,8

54232,1

127,5

116,0

4

Оптовый объем товарооборота

тыс.тг

60300,3

70117,2

88483,9

146,7

126,2

5

Производительность труда

тыс.тг

2188

2337,2

2854,3

130,5

122,1

6

Среднегодовая стоимость основных фондов

тыс.тг

7980

8046

10762,5

134,9

133,8

7

Коммунальные платежи

тыс.тг

144000

150000

160000

103,1

110,8

8

Фондоемкость (7 п./2 п.)

тыс.тг

0,08

0,07

0,08

100

114,3

9

Расходы на оплату телефонной и Интернет-связи

тыс.тг

400000

550000

600000

126,8

133,8

10

Затраты на оснащение предприятия

тыс.тг

500000

660000

600000

115,8

110,9

11

Валовый доход предприятия

тыс.тг

33511

41889

57072

170,3

136,2

12

Чистый доход предприятия

тыс.тг

26808

27424,7

37634,5

140,4

137,2

13

Занимаемая доля рынка

%

25

30

30

250

200

14

Затраты на маркетинг в целом

тыс.тг

500000

600000

550000

119,7

111,1

15

Затраты на рекламу

тыс.тг

400000

568900

500000

120,5

112,2

Из приведенной выше таблице мы может сделать вывод, что объем товарооборота за 2011 год сильно отличается от предыдущих показателей за 2010 год. Это можно связать с возникшим мировым кризисом. В такой ситуации фирме предстояло снизить цены, что в свою очередь повлекло снижение прибыли фирмы и сокращение затрат фирмы.

Также были снижены показатели на маркетинг и на рекламу фирмы. Затраты на маркетинг снизились на 10,1% в 2010 году против 2011 года, и на рекламу на 10,2%.

Таблица 4-Расходы на рекламную деятельность

Вид рекламного мероприятия

Частота использования и сроки

Затраты (тг).

Затраты на одно мероприятие (тг).

Исполнитель

1. Раздача листовок у крупных торговых центров

Каждый день в зависимости наступления сезонности

87000

2700

Курьер

2. Реклама в журналах

2 публикации в неделю в зависимости от сезонности

224000

7000

Генеральный директор

3. Реклама на радио и телевидении

1 раз в день по 30 сек. 3 раза в неделю в зависимости от сезонности

336000

336000

Управляющий директор

Итого стоимость рекламной компании:

568700( мес)

Из таблицы мы можем сделать вывод, что фирма затрачивает на рекламную деятельность значительную сумму, что в свою очередь принесет фирме потенциальных клиентов. Мы знаем, что реклама это важная часть туристической фирмы, через которую фирма сможет предложит и распространить информацию о себе.

Таблица 5-Технико-экономические показатели ТОО “Мади Тур”

Наименование технико-экономических показателей

Единица измерения

Показатели

1.

Годовой объем реализации

тыс.тг.

4 567 255

2.

Объем реализации годовой без НДС

тыс.тг.

4 532 150

3.

Фактическая заработная плата всего персонала ( за год)

тыс.тг.

9 000 000

4.

Чистая прибыль

тыс.тг

10 564 300

5.

Численность персонала

Чел.

7

6.

Годовая балансовая прибыль

тыс.тг

9 870 654

7.

Налог на прибыль (24%)

тыс. чел

415 300

Из таблице мы можем видеть, что фирма “Мади тур” это развивающаяся и стабильная фирма, затраты фирмы не покрывают прибыль. Ежегодно прибыль фирмы будет увеличиваться, так как фирма имеет отличную финансовую основу и хорошую рекламу, что будет способствовать увеличению клиентов.

Задачей анализа объема реализации услуг является:

Анализ динамики объема реализации услуг

Анализ структуры объема реализации услуг

Для показателей анализа динамики объема реализации услуг рассчитываются цепной и базисный абсолютный прирост, цепных и базисных темпов роста и прироста.

Таблица 7-Анализ показателей объема реализации услуг

Показатель

Период

2010 год

2011 год

1. Выручка от реализации услуг( тг)

75 563 000

83 752 650

2. Абсолютный прирост базисный ( тг)

60 896 500

3. Абсолютный прирост цепной( тг)

60 896 500

4. темп роста базисный (%)

100

190,01

5. Темп роста цепной (%)

100

190,01

6. Темп прироста базисный (%)

90,05

7. Темп прироста цепной (%)

90,05

Из приведенной выше таблице мы можем сделать вывод, что объем от реализации услуг увеличился на 90,05%, что будет способствовать дальнейшему увеличению реализации услуг.

Чтобы увидеть дальнейшие возможности и угрозы фирмы, ниже будет проведен SWOT- анализ. SWOT- анализ это диагностический анализ состояния фирмы и ее среды, который осуществляется с целью выявления потенциала силы, потенциала слабости, установление возможностей, предоставляемых организации внешней средой и выявление угроз для фирмы со стороны внешней среды. С помощью это анализа. Мы можем выявить конкурентную способность фирмы.

Таблица 8 – SWOT-анализ ТОО “Мади Тур”

Возможности:

-Увеличение роста фирмы

-Увеличение иностранных партнеров

Разработка более увлекательных туров

Угрозы:

– Неблагоприятные изменения в темпах роста в курсах валюты

Спад в экономике страны

Сильные стороны:

– Наличие устойчивой финансовой структуры

– Наличие собственной инфраструктуры

– Наличие квалифицированных и опытных сотрудников фирмы

Офис фирмы- это отдельно стоящий дом , который является собственностью фирмы

” Сила и возможности”

– Репутация фирмы, ценовая политика и активная роль маркетинга и рекламы

Расширение производимых услуг

” Сила и угрозы”

– Появление новых конкурентов

– Природные условия

Изменение цен между покупателями и поставщиками

” Слабость и возможность”

– Старая оргтехника- расширение и внедрение производственной линии

– Возраст покупателей

” Слабость и угрозы”

– Конкурентное давление со стороны зарубежных компаний

– Проблема с транспортом

Из проведенного SWOT- анализа можно сказать , что фирма “Мади Тур” эт казахстанский туроператор в сфере приключенческого туризма, обладающий собственной мощной инфраструктурой, высокопрофессиональным персоналом и уникальным опытом работы. У фирмы есть возможность продвижения на рынке, малая доля конкуренции в стране, отличные приключенческие туры и индивидуальность дадут фирме увеличение потенциальных покупателей туров, а также удобное месторасположение.

Заключение

В заключение хотелось бы остановиться на наиболее интересных моментах практики и сделать следующие выводы и предложения.

В целом, можно утверждать, что “Мади Тур” большое предприятие, предлагающее разнообразный и современный ассортимент продукции и услуг. Слаженная организационная структура ТОО “Мади Тур” позволяет агенству работать наиболее продуктивно, используя новейшие технологии производства.

Проведя финансовый анализ агентства , можно предложить следующее:

Для финансового оздоровления предприятие должно придерживаться целей, которые ставились внешним управлением.

Следует восстановить платежеспособность, т.к. по результатам анализа предпосылки к этому есть.

Единственно приемлемым средством восстановления платежеспособности, является наращивание текущих активов предприятия за счет результатов хозяйственной деятельности с одновременным увеличением пассивной статьи “Прибыль”. Таким образом, критерием восстановления платежеспособности является получение в прогнозируемом периоде прибыли в размере, необходимом для обеспечения двукратного превышения текущих активов над текущими обязательствами.

Несомненно, предприятию надо снизить величину дебиторской и кредиторской задолженности, но также следует не допускать роста этих показателей.

Для этого следует:

по возможности ориентироваться на увеличение количества заказов с целью уменьшения масштаба риска неуплаты, которые значительны при наличии монопольного заказчика;

контролировать состояние расчетов по просроченным задолженностям;

своевременно выявлять недопустимые виды дебиторской и кредиторской задолженности, к которым, в первую очередь, относятся: просроченная задолженность поставщикам и просроченная задолженность покупателей свыше трех месяцев, просроченная задолженность по оплате труда и по платежам в бюджет, внебюджетные фонды.

Поскольку положительным фактором финансовой устойчивости является наличие источников формирования запасов, а отрицательным фактором – величина запасов, то основным способом выхода из кризисного финансового состояния будут: пополнение источников формирования запасов и оптимизация их структуры, а также обоснованное снижение уровня запасов.

Таким образом, предприятию следует увеличить прибыль за счет роста показателей деловой активности и рентабельности производственно – хозяйственной деятельности.

Для этого необходимо усовершенствовать материально – техническую базу, что требует дополнительных инвестиций, а предприятие испытывает недостаток собственных средств. Возникает вопрос, где взять деньги.

Возможно ли получение государственной финансовой поддержки бюджетов различных уровней, отраслевых и межотраслевых внебюджетных фондов? Ввиду дефицита государственного бюджета этот источник маловероятен для данного предприятия. Можно также попытаться увеличить госзаказ до уровня прошлых периодов, что мало вероятно. В итоге – предприятию следует своими силами пополнять недостаток собственных средств.

Привлечение кредитов под прибыльные проекты, способные принести предприятию высокий доход, также является одним из резервов финансового оздоровления предприятия.

Одним из эффективных методов обновления материально – технической базы предприятия является лизинг, который не требует полной единовременной оплаты арендуемого имущества и служит одним из видов инвестирования. Использование ускоренной амортизации по лизинговым операциям позволяет оперативно обновлять оборудование и вести техническое перевооружение производства.

В дальнейшем следует оперативно реагировать на конъюнктуру рынка, изменяя в соответствии с его требованиями ассортимент продукции и ценовую политику.

По данным анализа видно, что у ТОО “Мади Тур” существенная величина дебиторской задолженности, имеющая тенденцию к росту.

Поэтому предприятию следует воспользоваться важным источником финансового оздоровления – факторингом, т.е. уступкой банку или факторинговой компании права на востребование дебиторской задолженности, или договора – цессии, по которому предприятие уступает свое требование к дебитору банку в качестве обеспечения возврата кредита. Начало этой процедуре было положено планом внешнего управления.

Одним из основных и наиболее радикальных направлений финансового оздоровления предприятия является поиск внутренних резервов по увеличению прибыльности производства и достижению безубыточной работы за счет более полного использования производственной мощности предприятия, повышения качества и конкурентоспособности продукции, снижение ее себестоимости, рационального использования материальных, трудовых и финансовых ресурсов, сокращения непроизводительных расходов и потерь.

Данные мероприятия способствуют ускорению оборачиваемости капитала за счет сокращения сверхнормативных запасов и периода инкассации дебиторской задолженности. Все это позволит увеличить прибыль, получить собственный оборотный капитал и достичь более оптимальной финансовой структуры баланса и финансовой устойчивости.

В первой главе мы рассмотрели историю развития предприятия, организационную структуру .

Во второй главе работы мы определили понятие конкуренции как форму соперничества производителей за редкие экономические блага. Рассмотрели различные виды толкования термина конкуренции в экономической науке. Выявили отдельные типы рынков в зависимости от вида конкуренции господствующей на них. Выделили положительные и отрицательные свойства конкуренции.

В третьей главе работы была проанализирована реализация функций менеджмента(планирование, организация, мотивация, контроль) на примере агентства “Мади Тур” в городе Алматы так же дана оценка его конкурентоспособности по сравнению с соседствующими туристскими предприятиями.

Проделанная работа показала, что “Мади Тур” не только выживет, но и будет функционировать с прибылью. Мы доказали конкурентоспособность и спрос нашей продукции. Рынок туризма еще не до конца исследован и есть потенциал для дальнейшего развития. По нашим данным видно, что ” Мади тур” – это туристическое агентство, которое не только активно развивается, но и разрабатывает новые направления поАлматы.

Список использованных источников

1. Список использованных источников Правила лицензирования туристской деятельности, утвержденное постановлением Правительства от 14 сентября 2008 г. №1213.

2. Постановление Правительства РКот 16 марта 2000 года № 234 “О порядке заключения трудовых договоров и аттестации руководителей федеральных государственных унитарных предприятий”.Стр. 825

3. Адамов В.Е., Квитко А.В. Статистическое изучение экономической эффективности промышленного производства. – М.: МЭСИ, 2004. Стр.500

4. Бессмертный С., Садовой Л. Анализ существующего положения и пути развития финансово-промышленных групп. // Деловой экспресс. – 2004. – №11. Стр. 460

5. Моисеева Н. Х., Анискин Ю. П. Современное предприятие: конкурентоспособность, маркетинг, обновление. Т. 1 и 2. – М.: Внешторгиздат, 2000. Стр. 350

6. Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы. – М.: Финансы и статистика (2008) стр 545

7. Отчеты TOO “Bayterek trevel” за 2010-2011 гг.

4.67
kobeka
Получаю второе высшее образование (первое - Лингвистика; второе - Педагогическое образование с двумя профилями: история, обществознание). Являюсь победителем и призером в олимпиадах по русск., англ. языку, истории, математике.