Не подошло решение или нужна уникальная работа, оставляй бесплатную заявку и получай расчет на почту!
Данная работа не уникальна. Ее можно использовать, как базу для подготовки к вашему проекту.

Содержание

Кадровый менеджмент в инновационной деятельности

Оценка социальной эффективности проектов совершенствования системы и технологии нововведений в кадровой работе

Список использованной литературы

Кадровый менеджмент в инновационной деятельности

Инновационный кадровый менеджмент – пограничная область между инновационным менеджментом и управлением персоналом. В кадровой работе объектом инновационного менеджмента являются процессы обновления и развития, потребности и параметры кадров и кадровых систем предприятий и других социально-экономических структур; субъектом инновационного менеджмента выступают инновационные составляющие кадровых и трудовых служб предприятий, учреждений и организаций.

Инновационное управление трудом качественно отличается от господствующих ранее технократических принципов руководства. В его основе – акцент на поддержание интенсивных горизонтальных взаимодействий в организации, на активизацию творческой деятельности, на объединение усилий различных групп персонала.

Инновационные стратегии предприятий и нововведения в менеджменте были обусловлены борьбой за потребителя в условиях напряженной конкуренции. В этой борьбе приоритетом в освоении новых технологий обладают предприятия и организации, в которых работает высококвалифицированный персонал, обладающий инновационным потенциалом и способный быстро осваивать новую технику, разрабатывать новые системы производства, адекватные наиболее рациональным режимам ее эксплуатации в социально-психологической среде при экономическом и моральном стимулировании, побуждающем персонал предприятия к полной реализации своего трудового потенциала.

Инновационный менеджмент – процесс управления инновациями для удовлетворения перспективных потребностей рынка, охватывающий проектную, технологическую, материальную, организационную и кадровую подготовку производства, внедрение нововведений, анализ полученных результатов и внесение корректив в эти виды деятельности. Научная дисциплина «инновационный менеджмент» представляет собой совокупность принципов, методов и форм управления инновационными процессами, инновационной деятельностью, занятыми этой деятельностью организационными структурами и их персоналом.

Данная работа не уникальна. Ее можно использовать, как базу для подготовки к вашему проекту.

Как и для любой другой области менеджмента, для него свойственно: постановка целей и выбор стратегии; четыре стадии цикла – планирование, определение условий и организация, исполнение, руководство.

Главное внимание в инновационном менеджменте уделяется выработке стратегии инновации и мер, направленных на ее реализацию. Разработка новшеств становится приоритетным направлением стратегии фирмы, так как определяет все остальные направления ее развития.

Осуществление инновационного менеджмента в целом предполагает:

– разработку планов и программ инновационной деятельности;

– наблюдение за ходом разработки инноваций и их внедрением;

– рассмотрение проектов создания новшеств;

– проведение единой инновационной политики: координации деятельности в этой области в производственных подразделениях;

– обеспечение финансами и материальными ресурсами программ инновационной деятельности;

– обеспечение инновационной деятельности квалифицированным персоналом;

– создание временных целевых групп для комплексного решения инновационных проблем.

Выбор стратегии является залогом успеха инновационной деятельности. Организация может оказаться в кризисе, если не сумеет предвидеть изменяющиеся обстоятельства и отреагировать на них вовремя. Выбор стратегии – важнейшая составляющая цикла инновационного менеджмента.

Инновационный менеджмент в кадровой работе (инновационный кадровый менеджмент – ИКМ) представляет собой пограничную область знаний между инновационным менеджментом, кадровым менеджментом и управлением персоналом.

Инновационный кадровый менеджмент является важнейшей составной частью управления персоналом и включает в себя организационно-управленческие формы и методы обновления и развития кадровой составляющей социальной и экономической систем страны, региона, отрасли и организации.

Инновационный менеджмент в кадровой работе опирается на положения кадрового менеджмента, направленного на развитие и эффективное использование кадрового потенциала организации. В кадровом менеджменте различают несколько уровней управления: оперативный (где доминирует кадровая работа); тактический (доминирует управление персоналом); стратегический (где доминирует управление человеческими ресурсами); политический уровень управления корпорацией (разработка и контроль за реализацией кадровой политики). Инновационный кадровый менеджмент выделяется во всех указанных уровнях управления.

Инновационный менеджмент в кадровой работе непосредственно связан с инновационно-кадровым маркетингом — научная концепция и основанная на ней комплексная система организации, управления и анализа нововведений, связанных с поиском и отбором кадров, ориентированная в конечном счете на обновление и эффективное функционирование кадрового потенциала организации.

Инновационный менеджмент в кадровой работе (ИКМ) раскрывает содержание и особенности управления нововведениями в одной из самих сложных с социально-психологических позиций сфер – кадровой сфере. Учитывая специфику его объекта при его изучении, с одной стороны, нельзя обойтись без некоторых общих понятий и положений, касающихся состояния и развития социально-экономических систем, а с другой стороны, требуется использование понятийного аппарата инноватики, экономики и социологии труда, конфликтологии и других наук.

Объектом инновационного менеджмента в кадровой работе являются процессы обновления и развития, инновационные свойства, потребности и параметры кадров и кадровых систем предприятий, организаций и др. социально-экономических структур; субъектом – инновационные составляющие (отделы, сектора, группы, специалисты) кадровых и трудовых служб предприятий, организаций и других структур.

Главная цель инновационного менеджмента в кадровой работе в организации – обеспечение эффективных масштабов и темпов обновления ее кадровой системы в соответствии с текущими и перспективными интересами и целями организации, современными закономерностями развития персонала, требованиями и стандартами государства, рынка и профсоюзов к уровню развития человеческих ресурсов. Основной и главной целью инновационного кадрового менеджмента выступает построение эффективной системы инновационного управления кадрами в рамках государства, региона, отрасли, организации для формирования и эффективного функционирования инновационно-активного кадрового потенциала.

Рассматривая инновационный кадровый менеджмент с общих позиций во временном аспекте, а также в условиях переходного, в том числе кризисного состояния российской экономики, можно выделить стратегическую и тактическую цели.

Стратегическая цель – создание на базе поэтапного развертывания рыночной экономики инновационного потенциала рынка труда и рынка образовательно-профессиональных услуг, эффективной многоуровневой системы инновационного управления кадрами в рамках государства, региона, организации для формирования и эффективного функционирования качественно нового, инновационно-активного кадрового потенциала.

Тактическая цель (период кризиса и стабилизации) – сохранение лучшей (элитной), инновационно-активной части кадрового потенциала страны, региона, предприятия путем реализации соответствующих антикризисных инновационно-кадровых мероприятий, в том числе по перестройке профессионально-квалификационной структуры кадров, а также последовательного освобождения от кадрового балласта.

Все функции инновационного кадрового менеджмента можно объединить в две группы:

а) функции по реализации кадровых нововведений как объекта управления: организация и проведение научно-аналитических работ в области развития человеческих ресурсов, выявления и решения новых кадровых проблем организации (совместно с научно-исследовательскими организациями); оценка эффективности кадровых нововведений; разработка прогнозов, концепций, инновационно-кадровой политики, планов, программ и проектов кадровых нововведений; их финансово-ресурсное обеспечение; организация кадровых нововведений и контроль их реализации; мотивация кадров;

б) функции по направлениям и сферам управления персоналом: организация непрерывного образования персонала (подготовка, переподготовка и повышение квалификации кадров); поиск и отбор кадров для новых производств, кадров новых дефицитных профессий, элитных и новаторских кадров; аттестация и оценка труда кадров инновационных структур, инновационных качеств персонала; разработка схем должностного развития, совершенствование должностных инструкций в связи с развитием рабочих мест, организации труда и персонала; продвижение и перемещение работников по ступеням служебной и профессиональной карьеры, организация формирования и работы с кадровым резервом руководящего персонала; работа с элитными и новаторскими кадрами; мотивация персонала при нововведениях; разработка нововведений в организации работы самой кадровой службы; обеспечение новых стандартов и повышение качества трудовой жизни.

Методы инновационного менеджмента в кадровой работе представляют собой совокупность приемов, используемых по всему циклу «образование – трудовой процесс – высвобождение (в т.ч. увольнение)» с целью повышения эффективности работы с кадрами.

В области подготовки кадров к методам инновационного менеджмента в кадровой работе относят развитие и превращение высшего образования в динамичную, инновационно-восприимчивую разветвленную систему, действующую на основе государственной поддержки и саморегулирования в целях создания наиболее благоприятных условий и приоритета деятельности высокопрофессиональной, наиболее творческой части работников и различных структур.

В области комплектации, использования персонала, повышения его квалификации и переподготовки важным условием использования того или иного метода является строгое соответствие кадрово-образовательной политики новым направлениям развития организации.

В области сокращения персонала используются различные методы увольнения – «метод открытого окна», «метод селективного сокращения», «тактика запугивания» и другие.

Структуру инновационного менеджмента в кадровой работе можно определить как устойчивое единство форм и методов управления кадровыми нововведениями, субъектов и объектов кадровых нововведений, а также их взаимоотношения и целостные свойства, обеспечивающие обновление, развитие и повышение эффективности кадровых систем. Из этого определения видно, что структурный анализ инновационного кадрового менеджмента следует проводить всесторонне, с различных позиций или в различных срезах.

Первый и основной срез можно представить в виде общей функциональной или функционально-предметной структуры, ибо предметом и объектом здесь являются сами кадровые нововведения, которые требуют анализа, оценки, прогнозирования, ресурсного обеспечения и т.д.

Второй срез структуры инновационного менеджмента в кадровой работе – это его функционально-целевая структура, охватывающая все цели и направления ИКМ (от организации непрерывного образования кадров до организации самих кадровых служб).

Третий срез – это функционально-субъектная структура инновационного кадрового менеджмента, определяющая основные субъектные уровни инновационного кадрового менеджмента (федеральный, региональный, отраслевой, корпоративный).

Четвертый срез – это совокупность свойств инновационного кадрового менеджмента, которые должны обеспечиваться его структурой и неразрывно с ней связаны. К эти свойствам относятся:

1) целедостижение (т.е. способность инновационного кадрового менеджмента с помощью соответствующей структуры достигать целей, которые стоят перед системой на соответствующем этапе);

2) интегрированность или целостность (т.е. способность системы к согласованному, целостному воздействию или реакции на объект – кадровой нововведение);

3) адаптивность (т.е. способность инновационного кадрового менеджмента к внутренней реакции, перестройке (приспособлению) и в то же время сохранению своих главных элементов в отношении качественно различных кадровых нововведений, новых целей, внешних условий функционирования кадровых систем;

4) конкурентоспособность, т.е. способность инновационного кадрового менеджмента реализовывать кадровые нововведения, обеспечивающие конкурентоспособность и эффективность кадрового потенциала;

5) регулирование и саморегулирование, т.е. способность инновационного кадрового менеджмента к восприятию управленческих регулирующих сигналов извне и саморегулированию инновационно-кадровой деятельности (связь с адаптивностью).

Общепризнанные принципы управления строятся на признании в качестве системообразующих элементов инновационного процесса его непрерывности, но в то же время неупорядоченности, низкой предсказуемости результатов.

Реорганизация управления инновационной деятельностью предполагает создание таких организационных отношений, которые позволили бы более полно использовать творческий потенциал коллектива. При всем многообразии современных конкретных форм подобных связей представляется возможным выделить ряд общих черт:

– безоговорочная поддержка инновационной деятельности со стороны руководства;

– всемерное содействие экспериментаторству на всех уровнях и во всех подразделениях организации;

– высокий уровень и постоянное совершенствование коммуникаций;

– использование комплексных мотивационных систем, включающих различные формы и методы материального поощрения инновационной деятельности, и, кроме того, широкий набор мер социально-психологического воздействия на работников;

– применение стиля, называемого участием в управлении (работники должны быть вовлечены во все фазы инновационного процесса и принятия решения; такое участие предупреждает сопротивление персонала технологическим и организационным нововведениям);

– непрерывность обогащения сотрудниками своих знаний.

К основным принципам инновационной деятельности относятся: свобода научного и научно-технического творчества, правовая охрана интеллектуальной собственности, интеграция научной, научно-технической деятельности и образования, поддержка конкуренции в сферах науки и техники, концентрация ресурсов на приоритетных направлениях научного развития, стимулирование деловой активности в научной, научно-технической и инновационной деятельности.

Основные принципы инновационного менеджмента могут быть логически разделены на четыре группы, имеющие

1) валеологический (превентивный, антикризисный, социально экологичный),

2) коммуникативный (информационный, культуральный, социально-реактивный),

3) синергетический (инновационный, эвристичный, поисковый, вероятностный),

4) социократический (человекоцентрированный, клиентальный, солидарностный) характер.

Некоторые из основных принципов системного подхода применительно к инновационной деятельности модифицируются следующим образом:

а) важнейший принцип – первичность целого по отношению к его частям. Для инновационной системы как целостности (сущностная характеристика которой – новизна) такими её частями являются старое, современное и новое. Именно единство старого, современного и нового является первичным по отношению к каждому из этих элементов (в т.ч. новому) и обеспечивает оптимальное функционирование инновационного комплекса в целом;

б) принцип неаддитивности (несводимости свойств системы к сумме свойств составляющих её элементов) применительно к инноватике проявляется в нетождественности характеристик старого, современного и нового, как частей инновационного объекта, его доминантным характеристикам как целостности;

в) принцип синергичности (однонаправленность действий элементов системы усиливает эффективность функционирования всей системы) обусловливает необходимость поиска баланса целей старого, современного и нового в едином инновационном комплексе с сохранением сущностного отличия (новизны);

г) принцип эмерджентности (неполного совпадения целей системы с целями её компонентов) при осуществлении инновационного проекта (нововведения) требует построения именно дерева целей (иерархии параметров) для системы в целом и каждой её составной части;

д) при проектировании и реализации инновационных систем следует учитывать принцип мультипликативности, означающий, что эффекты функционирования компонентов в системе обладают свойством умножения, а не сложения;

е) принцип структурности предполагает, что оптимальная структура инновации должна иметь минимальное количество компонентов; вместе с тем эти компоненты в полной мере должны выполнять заданные функции и сохранять доминантные свойства инновационной системы, т.е. те, которые обеспечивают ее новизну;

ж) при этом структура системной инновации должна быть мобильной, т.е. легко адаптируемой к изменяющимся требованиям и целям, что вытекает из принципа адаптивности;

з) эффективное инновационное проектирование предполагает в качестве обязательного условия реализацию принципа альтернативности, согласно которому необходима разработка нескольких взаимозаменяемых инновационных версий;

и) наконец, принцип преемственности применительно к инновационной деятельности требует обеспечения возможностей для продуктивного существования старого в соответствующем инновационном пространстве и, наоборот, эффективного функционирования нового в условиях сохраняющегося старого (при обязательном опосредующем влиянии современного).

Подводя итог, следует отметить, что инновационный менеджмент является управленческой деятельностью, ориентированной на получение в нового положительного качества различного свойства (например, информационного, организационного, собственно управленческого) в результате разработки и реализации неординарных управленческих решений. Его основной задачей является управление инновационными процессами на любом уровне посредством их качественного и количественного изменения в результате применения адекватных методов организации и управления.

Оценка социальной эффективности проектов совершенствования системы и технологии нововведений в кадровой работе

инновационный кадровый менеджмент персонал

Оценка деятельности служб управления персоналом – это систематический и планомерно организованный процесс, направленный на сравнение затрат и результатов, связанных с деятельностью кадровых служб, а также на соотнесение этих результатов с итогами деятельности организации в целом. Оценка деятельности кадровой службы основывается на определении эффективности кадровой работы, направленной на достижение целей организации и качественное выполнение поставленных перед ней задач. Результаты оценки служат итоговыми индикаторами, фокусирует внимание на основных проблемах управления персоналом (качество кадровой работы, удовлетворенность работников организации, исполнительская дисциплина, текучесть кадров и др.). Оценка деятельности кадровых служб опирается на критерии эффективности, выраженные в объективных показателях развития производства.

Количественная оценка деятельности кадровых служб предполагает точное определение затрат, необходимых для эффективной реализации фирменной кадровой политики. При этом следует учитывать как расходы на содержание персонала, так и на его пополнение и обучение. В составе расходов на содержание персонала выделяются различные группы основных и дополнительных расходов. Средние затраты на кадровые мероприятия, направленные на пополнение и обучение штата сотрудников организации, рассчитываются так: укомплектованность кадрового состава оценивается как количественно – путем сопоставления фактической численности работников с необходимой (расчетной) величиной по трудоемкости операций или с плановой численностью и численностью, предусмотренной штатным расписанием, так и качественно – по соответствию профессионально-квалификационного уровня работников требованиям занимаемых рабочих мест (должностей). Степень удовлетворенности работников трудом оценивается на основе опросов и анализа мнений сотрудников организации. Такие мысли выявляются путем анкетирования или интервьюирования работников социально-психологической службой организации. Эффективность работы подразделений кадровой службы при анкетировании работников можно оценить на основании субъективных критериев:

· степени сотрудничества различных подразделений организации со службой управления персоналом;

· мнения линейных менеджеров об эффективности фирменной кадровой работы;

· готовности работников кадровой службы к сотрудничеству со всеми работниками организации при решении кадровых проблем;

· доверия во взаимоотношениях с работниками по кадрам;

· скорости, качества и эффективности выполнения услуг кадровой службой;

· оценки качества информации и профессионализма консультаций, выдаваемых кадровой службой руководителям организации.

Основными косвенными критериями эффективности деятельности службы управления персоналом являются показатели качества расстановки работников по рабочим местам (должностям), текучести и сменяемости кадров, состояния трудовой и исполнительской дисциплины, о чем говорилось в предыдущих разделах.

Резюме 1. От правильной организации и наиболее оптимальной автоматизации процессов обработки и хранения кадровой документации во многом зависит эффективность всего процесса управления персоналом. Этому способствует создание современных рабочих мест работников по кадрам, а также их непрерывное профессиональное навранное.

Документы классифицируются по признакам происхождения, месту возникновения, срочности, гласности, формой, сроками хранения, стадиями издания и др. Каждый документ должен иметь основные реквизиты (назначение, автор, содержание, дата, подпись или утверждение).

Экспертиза документов – это определение их социального и иного значения с целью отбора на хранение и установления сроков хранения. Экспертиза ценности документов осуществляется в несколько этапов. Для этого на предприятиях и в организациях создаются экспертные комиссии.

Документационное обеспечение управления персоналом – это деятельность аппарата управления, охватывающая вопросы документирования и организации кадровой работы в процессе осуществления различных управленческих функций. Документация кадровой службы включает три основные группы документов: организационные, распорядительные и справочно-информации.

Оценка деятельности кадровой службы основывается на качественном и количественном определении эффективности различных направлений кадровой работы, направленной на достижение целей организации и решения поставленных перед ней задач.

Кадровые инновации (нововведения в кадровом менеджменте или инновационный кадровый менеджмент) рассматриваются в настоящее время как подсистема общей системы управленческих инноваций в организации. Именно поэтому понятия «кадровое нововведение» и «управленческое нововведение» тесно связаны. Под последним понимают любое организованное решение, систему, процедуру или метод управления, существенно отличающиеся от сложившейся практики и впервые используемые в данной организации. При этом необходимо учитывать, что новизна соотносится с практикой управления именно в данной организации.

Поскольку под технологией понимают комплекс взаимосвязанных мер и приемов, направленных на производство или эксплуатацию продукта (товара или услуги), под инновационной технологией следует понимать комплекс методов, направленных на поддержание этапов внедрения и реализации конкретного нововведения (инновации). В узком смысле инновационной можно назвать любую не получившую массового распространения технологию минимизации издержек и повышения производительности системы. Существуют следующие виды инновационных технологий: тренинг (подготовка кадров и инкубация малых предприятий), внедрение, консалтинг, инжиниринг и трансферт. С развитием новых технологий и в результате инновационной деятельности компаний создается инновационная продукция в конкретной вещественной или иной форме.

Исходя из объектно-предметного содержания кадрового менеджмента, инновационные технологии в рамках этого направления менеджмента представляют собой способы более эффективного управления компетенциями и детерминантами компетенций, кадровыми процессами и состояниями организации. Инновационные технологии кадрового менеджмента можно рассматривать также как новые, повышающие эффективность деятельности организации, приемы управления человеческими ресурсами (собственно инновационные технологии кадрового менеджмента), и как традиционные технологии внедрения в кадровую работу организации нововведений (традиционные управленческие технологии внедрения инноваций). Примером первых являются новые (ноу-хау) способы воздействия на персонал. В частности, появление новых способов коммуникации (телефон, интернет и пр.) привело к резкому росту эффективности деятельности организаций за счет увеличения скорости передачи информации в пространстве и времени. Традиционная технология внедрения инноваций предполагает использование в рамках старой процедуры нового элемента управления. Так, например, традиционная процедура отбора сотрудников в резерв управленческих кадров может быть дополнена инновационной методикой выявления генетических маркеров лидерства (если таковые будут обнаружены).

Понимание ключевой роли человеческих ресурсов организации в обеспечении ее конкурентоспособности традиционно связывают с анализом причин, обосновывающих необходимость разработки и внедрения инноваций в кадровый менеджмент. Исследование тенденций развития, отмечаемых в управлении персоналом, невозможно без понимания реалий современного менеджмента. П. Друкер выделяет пять явлений социальной и политической действительности, влияющих на современные организации: резкое снижение рождаемости; изменения в распределении располагаемого дохода; сложности в оценке эффективности труда; глобализация конкуренции; растущее несоответствие между экономической глобализацией и политической разобщенностью. Расширяя этот перечень, можно выделить еще ряд обстоятельств, которые прямо или косвенно не только обосновывают возрастающую потребность организаций в инновационных кадровых технологиях, но и предопределяют основные направления их развития:

– повышение уровня образованности персонала: разнообразно образованные сотрудники требуют большей свободы и самостоятельности на рабочем месте;

– технологизация управления и производства: возникновение новых, прежде всего информационных, технологий предполагает обязательную переподготовку как работников, так и менеджеров;

– изменение состава рабочей силы: планирование трудовых ресурсов любой организации обязывает учитывать увеличение доли женщин, пожилых людей и др. групп населения, что приведет к изменению ценностей организации и кадровых технологий;

– возрастание роли технологий охраны здоровья и безопасности профессиональной деятельности: данная тенденция предполагает внедрение новых способов отбора и обучения персонала;

– изменение роли топ-менеджмента: руководители организации в перспективе будут становиться все более активными участником процесса развития персонала;

– формирование новой трудовой этики: в связи с развитием проектных и командных форм работы все больше внимания будет уделяться личности работника;

– изменение роли служб управления персоналом в стратегическом планировании: понимание персонала как источника прибыли изменит сущность работы кадровых служб;

– развитие процедур оценки достижений сотрудников: организации будут обязаны делиться доходами с работниками на основании более объективных и ориентированных на результат систем оценки персонального вклада;

– новая кадровая политика: традиционное формальное иерархическое управление уступит место профессиональному управлению с большей ориентацией на человеческое достоинство.

Новые роли службы управления персоналом и HR-менеджеров, обсуждаемые несколько последних лет в работах Д. Ульриха, нашли свою окончательную конфигурацию в соответствии с общим пониманием стратегических задач современного кадрового менеджмента (рис. 1).

Рис. 1. Новые роли служб управления персоналом в современных организациях

В настоящее время не существует ясного подхода к классификации инноваций в кадровом менеджменте. Единственная классификация, представленная в отечественных источниках выделяет несколько базовых инновационных направлений:

1. Инновационно-образовательный менеджмент – нововведения в профессиональной подготовке кадров в вузах, колледжах, др. учебных центрах;

2. Инновационно-кадровый маркетинг – формирование нового и эффективного кадрового потенциала;

3. Инновационно-технологический кадровый менеджмент – новые методы работы с кадрами в период освоения новой техники и видов профессиональной деятельности, аттестации кадров, новое распределение функций и полномочий в сложившейся кадровой структуре, нововведения в формах и методах переподготовки и повышения квалификации персонала, методы продвижения и перемещения работников, совершенствование работы с элитными кадрами.

Наиболее распространенной является классификация инновационных кадровых технологий на основе кадровых процессов.

Подробная характеристика всех существующих инновационных технологий кадрового менеджмента слишком объемна. В качестве примера остановимся на инновационных технологиях оценки и аттестации персонала:

1. Рейтинг или метод сравнения – данный метод представляет собой шкалирование личных качеств оцениваемого, он позволяет определить соответствие оцениваемого работника занимаемой должности по соответствию выявленных оценок эталонным, либо сравнение результатов, полученных от сотрудников одной и той же должности.

2. Метод классификации – основан на ранжировании оцениваемых по определенному критерию от лучшего к худшему с присвоением им определенного порядкового номера.

3. Метод сравнения по парам – базируется на оценке группы сотрудников, находящихся в одной должности. В группе проводится сравнительная оценка между оцениваемыми данной группы, после чего подсчитывается количество раз, когда оцениваемый оказывался лучшим в своей паре. На основе полученных результатов строится общий рейтинг по группе.

4. Метод оценки по решающей ситуации – специалисты по оценке готовят список описаний «правильного» и «неправильного» поведения работников в типичных и экстремальных ситуациях для оценки деловых качеств сотрудника.

5. Метод анкет и сравнительных анкет – включает набор вопросов или описаний поведения работника. Оценивающий проставляет отметку напротив описания той черты характера, которая, по его мнению, присуща работнику, в противном случае оставляет пустое место. Сумма пометок дает общий рейтинг анкеты данного работника. Используется для оценок руководством, коллегами и подчиненными.

6. Метод независимых судей – независимые члены комиссии (6-7 человек) задают оцениваемому разнообразные вопросы, параллельно отмечая на подготовленных бланках правильность ответов.

Авторы, работающие в направлении систематизации нововведений в этой области обычно выделяют несколько направлений, таких как новые формы отбора, обучения и развития сотрудников, новые технологии учета результатов деятельности, в основе которых лежит использование современных телекоммуникационных систем и новых компьютерных программ.

Информационные технологии в кадровой работе направлены на решение двух задач: внедрение современных компьютерных технологий в процесс сбора и анализа данных; создание виртуального офиса – системы прямого доступа и активного взаимодействия людей, находящихся на удалении друг от друга. В качестве основных технологий, основанных на применении программного обеспечения и программных приложений можно назвать:

1. Удаленный доступ и он-лайн взаимодействие для решения типовых задач в области кадрового менеджмента – собеседование через Skype, заполнение электронных бланков анкет, трансляция электронных копий персональных документов, дистанционное обучение и т.д.;

2. Создание баз данных учета и контроля кадровой статистики (трудовой дисциплины, динамики кадрового состава, анализа качества персонала и т.д.);

3. Проведение видеоконференций и вебинаров с участием сотрудников удаленных подразделений;

4. Каскадирование значимой информации (новостей) на персональную электронную почту сотрудников;

5. Развитие интерактивных приложений внутренней сети (Интранет) для оперативного сбора обратной связи, развития участия сотрудников в обсуждении значимых проблем.

На основании существующих обзоров можно выделить несколько ключевых направлений инноваций в области кадрового менеджмента как основание для соответствующей классификации:

Понимание новых тенденций в развитии рынка труда и использование новых подходов к управлению «новым персоналом» – сотрудниками, характеристики которых соответствуют основным социо-культурным трендам эпохи;

1. Понимание особенностей персонала как источника конкурентоспособности организации, поиск новых подходов к выявлению кадрового потенциала;

2. Применение новых способов (в основном, в области информационных и телекоммуникационн

Часть работы скрыты для сохранения уникальности. Зарегистрируйся и получи фрагменты + бесплатный расчет стоимости выполнения уникальной работ на почту.

ых технологий) для реализации традиционных и новых HR-функций;

3. Понимание новой роли HR-департаментов в развитии организаций и поддержании их конкурентоспособности – открытие новых компетенций HR-специалистов и форм реализации новых HR-функций;

4. Применение особых HR-технологий, направленных на развитие инновационной деятельности в организации (как на организационном, так и на продуктовом уровне), в основном – в области проектного управления;

5. Создание системы новых HR-метрик – оценок вклада усилий в области управления персоналом в общую эффективность организации;

6. Технологии управления персоналом, основанные на новой методологии дифференциации и оценки вклада сотрудников.

Общая картина взаимосвязей в рамках предложенной классификации направлений развития кадровых инноваций представлена на рис. 2.

Рис. 2. Современные представления о сущности инноваций в системах управления человеческими ресурсами.

В заключение целесообразно выделить ключевые системные кадровые технологии, применение которых возможно в любой сфере профессиональной, в том числе образовательной, деятельности:

1. Дифференцированная система вознаграждений (грейдовая система оплаты труда), включая систему публичного признания заслуг и достижений;

2. Оценка индивидуального вклада на основании оценки профессионально значимых специфических для организации критериев профессиональной оценки – моделей компетенций;

3. Технология планирования карьеры и планов индивидуального развития (реализации потенциала), основанная на оценке по компетенциям сотрудников всех уровней по системе 360°;

4. Развитие механизмов обратной связи, особенно в направлении «снизу – вверх», создание системы открытых обсуждений организационных проблем;

5. Создание проектных групп по разработке и реализации текущих организационных, перспективных и профессиональных проектов, развитии системы организационных знаний

Следует иметь в виду, что существуют и псевдонововведения. Псевдонововведения в кадрах ? это порожденные субъективизмом нововведения в кадровых системах, не обеспечивающие реального роста их уровня и эффективности (или не ставящие это своей задачей) и проводимые с целью:

– изменить форму устаревших методов кадровой работы без изменения их содержания (инновационная имитация),

– скрыть систему кадровых манипуляций (инновационная спекуляция),

– блокировать реально назревающие перемены нововведениями, не способствующими развитию (инновационная дискредитация).

Интересными представляются данные нескольких зарубежных и отечественных исследований, в которых показано, что инновационно-активные организации используют в своей кадровой работе следующие так называемые практики (в российских публикациях их чаще называют кадровой политикой):

– опережающее обучение, связанное с развитием потенциала сотрудника;

– относительно высокая оплата труда;

– привлечение и удержание эффективных сотрудников;

– планирование развития карьеры в компании;

– поддержка и поощрение высокой результативности сотрудников;

– обмен информацией, необходимой для достижения высоких организационных результатов;

– поощрение инициативы и самостоятельности, ответственности сотрудников;

– обеспечение баланса интересов компании и сотрудника.

В рамках данной публикации нельзя не остановиться на технологиях повышения психолого-профессиональной компетентности руководителей. Достижения современной психологии управления убедительно показывают, что к разным сотрудникам следует «прикладывать» разные стили управления. Более того, один и тот же человек в различных жизненных обстоятельствах «требует» различных управляющих влияний. Понимание этого правила обязывает руководителей иметь настолько развитые психодиагностические и коммуникативные компетенции, чтобы не только своевременно рефлексировать и правильно интерпретировать психологические состояния подчиненных, но и вовремя применять технологии целенаправленного изменения этих состояний в интересах организации. Причем, применение управляющих воздействий с позиций жесткого доминирования и принуждения все чаще становится неэффективным, что заставляет менеджеров искать новые формы взаимодействия с подчиненными. Очевидно, что таковыми должны стать технологии управления мотивами, потребностями, отношениями, коммуникациями, знаниями, навыками, инновациями, творчеством, волей, ценностями, смыслами, т.е. теми компетентностями и компетенциями, которые в совокупности приведут к высокой эффективности индивидуального и группового профессионального поведения сотрудников организации. Следует также обратить внимание на еще один аспект психологической компетентности топ-менеджеров. Наряду с психодиагностической и коммуникативной третьей важнейшей компетентностью руководителей должна стать онтологическая (бытийная) компетентность, проявляющаяся в способности анализировать свои жизненные и профессиональные установки, профессиональное бытие, профессиональные ошибки. Отсутствие онтологической компетентности часто приводит к так называемым институциональным ловушкам ? неэффективным, но устойчивым нормам поведения и менеджмента. Одна из серьезнейших институциональных ловушек ? отказ от работы с внутренним опытом как составляющей научного знания ? ограничивает познавательное поведение и возможности постановки и решения новых задач, что приводит к возникновению упущенных выгод, нарастанию альтернативных издержек и, в случае ошибочных решений на государственном уровне, кризисам общества, не обеспеченного необходимыми инновационными технологиями.

Таким образом, представленный материал позволяет сформулировать следующие выводы:

1. В образовательной сфере объектами кадрового менеджмента являются компетенции и детерминанты компетенций администрации, преподавателей и студентов, а также кадровые процессы и кадровые состояния образовательного учреждения. Предметом же кадрового менеджмента в образовательной среде следует считать технологии управления компетенциями и детерминантами компетенций администраторов, преподавателей и студентов, а также системы управления кадровыми процессами и кадровыми состояниями образовательного учреждения.

2. В наиболее общем виде под инновацией понимают введение в употребление какого-либо нового или значительно улучшенного продукта (товара или услуги) или процесса, нового метода маркетинга или нового организационного метода в деловой практике, организации рабочих мест или внешних связях. Деятельность, которая состоит из комплекса научных, финансовых, технологических и других мероприятий по созданию, освоению, распространению инноваций и направлена на использование результатов этих мероприятий с целью повышения конкурентоспособности определенного вида бизнеса, называется инновационной.

3. Инновационные технологии в кадровом менеджменте представляют собой способы более эффективного управления компетенциями и детерминантами компетенций, кадровыми процессами и состояниями организации. Существующее множество инновационных технологий можно классифицировать по разным основаниям.

4. К наиболее значимым, системным кадровым технологиям, обеспечивающим высокую инновационную активность персонала организации, относят: грейдовую систему вознаграждений (в т. ч. публичное признание заслуг и достижений); оценку индивидуального вклада на основании специфических для организации моделей компетенций; технологии планирования карьеры и индивидуального развития сотрудников; методики эффективной обратной связи, особенно в направлении «снизу – вверх»; создание проектных групп по разработке и реализации текущих организационных, перспективных и профессиональных проектов, развитию системы организационных знаний.

5. Инновационная активность персонала организации зависит от кадровой политики, основывающейся на практиках опережающего обучения персонала, выявления и удержания наиболее инициативных сотрудников, поощрение их самостоятельности и высокой результативности.

6. Среди многочисленных инновационных технологий кадрового менеджмента одну из ключевых позиций должны занимать технологии повышения психолого-профессиональной компетентности руководителей, ориентированные на совершенствование онтологической, коммуникативной и психодиагностической компетенций.

Развитие системы кадрового менеджмента в любой организации, в том числе – в организации высшего образования (вузе) выступает как наиболее значимый (ключевой) показатель инновационного развития на настоящем этапе экономики. Практика показывает, что инновации в кадровой сфере ведут за собой изменения в иных ресурсных сферах – в характере продукта, создаваемого организацией, в способе построения взаимоотношений с ключевыми заказчиками, в экономике организации в целом. Понимание актуальных тенденций развития кадрового менеджмента приводит к прорыву организации в высококонкурентной среде и созданию ее уникальных компетенций.

Список использованной литературы

1. Глазьев С.Ю. Теория долгосрочного технико-экономического развития. — М.: Владар, 1993 – 312 с.

2. Гунин В.К., Баранчеев В.П., Устинов В.А., Ляпина С.Ю. Управление инновациями. 17-модульная программа для менеджеров.«Управление развитием организации». Модуль 7. — М.: «ИНФРА-М», 1999. — 328 с.

3. Ильенкова С.Д. Инновационный менеджмент ЮНИТИ – 2002, 327 стр.

4. Кастельс М. Информационная эпоха: экономика, общество и культура. — М.: ГУ ВШЭ, 2000. – 608 с.

5. Управление организацией. Учебник/Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. — М.: ИНФРА-М, 1998.

4.66
Elyseyka
Бакалавр - Организация и управление перевозками на автомобильном транспорте. Магистратура - Организация безопасности дорожного движения. Основные дисциплины, с которыми я работаю - высшая математика и логистика.